要沟通更多，请尝试缩短

我喜欢违反直觉的思考。几年前，我的思绪返回了我将我的董事会联系在一起，一系列成本削减措施，指导削减公司大小，以便收入迅速下降，我们会产生一些现金流量。而不是赞扬我的想法是一个“灿烂的计划”，董事会成员让我追求，并认为试图将自己降低到繁荣，而是短视，而且，我们应该冒着更多的钱，并尝试通过收购来增长竞争对手。在我们几乎没有结束的时候花更多的钱？对我来说是完全违反的。但它的工作。

今年早些时候，另一个反思思想的例子回答了一个问题，其中一遍困扰着我的两加数十年，我一直在运行和咨询制造公司。问题是：“我们如何让我们的人民更好地沟通？”

我知道我不是唯一一个有这个问题的人。管理理论支持这样的概念:任何企业的问题通常都可以追溯到少数几个根本原因，通过解决企业中的这些核心问题，许多(如果不是大多数的话)随之而来的问题将会消失。一个有趣的练习是让团队成员围坐在一张桌子旁，让他们头脑风暴他们业务上的问题，并把每个问题记录在便利贴上，然后贴在桌子上。这个过程会一直持续下去，直到桌子上堆满了总结团队发现的每个问题的便利贴。

然后要求团队成员重新排列备注，这样可以从中心进一步放置由其他问题引起的问题。延迟交付给客户可能是由机器停机时间造成的，这反过来可能是由于预防性差的维护造成的。迟到的交付后它会从中心进一步撒谎，而不是糟糕的预防性维护。一旦这项任务完成，理论就会出现，表中的中心是导致许多其他问题的那些问题。修复这些并修复它们。

我已经用各种组织进行了这个过程，并发现它相当好地工作。然而，总的来说，桌子中心附近可以找到“差的差”这个词的黄色粘性。

那么如何解决这个问题呢?我们是否可以简单地命令员工第二天上班并进行更多的沟通?祝你好运。提供关于更好的沟通的课程能解决这个问题吗?不太可能。很多次，当“沟通不畅”被认为是一个主要问题时，我都无法解决它。
然而，值得注意的是，今年早些时候我从一个不太可能的来源得到了解决方案。亚马逊!

我最近读了《万有商店》(the Everything Store)一书，作者杰夫·斯通(Jeff Stone)在书中剖析了亚马逊(Amazon)古怪、直接、有时专横的创始人、首席执行官兼董事长杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)，讲述了亚马逊是如何从一家优秀的在线订书店发展成为“万有商店”的。如果只是因为它回答了“沟通问题”，那么我花时间读这本书是值得的。

在这本书中，石头先生在20世纪90年代后期召开了一个关于场外会议的故事，其中一组初级高管在协调距离分开的职工努力的挑战中提出的挑战。在演示文稿中，向贝佐斯先生和亚马逊团队的其他高级成员提供，初级管理人员将自己推荐一系列技术来改善这些群体的沟通。

会议结束时，该组织的领导人以贝佐斯一贯的方式发表了意见。“我明白你在说什么，但你完全错了，”他说。“沟通是功能障碍的标志。这意味着人们没有以一种亲密的、有机的方式在一起工作。我们应该努力找出方法，让团队之间少交流，而不是多交流。”

通过少交流来更好地交流?谈谈反直觉思维。
但仔细一想，这完全说得通。我们应该:

• 提醒主管加快订单或自动化与机器操作员沟通的过程
• 请记住，进行关键过程更改或自动测量关键变量，并使用自动化使其成为键
• 在每月的财务报告中追踪生产力，或者要求机器操作员在每个工作完成后在白板上记录他们的个人表现
• 做一个“要做”的笔记，订购更多的材料，或者建立一个看板系统，自动向供应商发送一个信号
• 与外包电镀公司沟通哪些部件需要首先运行，或在一个套件中镀上产品，可以以准确的数量交付给客户的组装操作，从而消除在制品和停机时间
• 当我们需要跟进销售线索时，或在日历或客户关系管理系统中设置自动提醒
• 依靠内存来回忆上次运行零件时我们换掉了材料，或者更新了图纸和材料清单

答案基本上是显而易见的。

我顿悟的时刻吗?“沟通不畅”的便利贴不应该放在桌子中央。这不是根本原因，而是另一个问题的症状——缺乏一个消除沟通需求的系统过程或程序。

我们能不能说得更明白一点，当听到有人说“我们只是需要更多的交流”时，我们会感到毛骨悚然?将“沟通不周”作为我们无法满足客户到期日、质量期望或其他缺陷的事实上的根本原因，是系统或程序缺失的标志。

我们需要更多地沟通？不，我们需要缩短沟通！谢谢，杰夫贝斯和亚马逊。