管理风险管理

对制造商来说，犯错的余地越来越小:竞争加剧、材料成本上升、政府法规和执法的变化、技术的快速发展和更严格的合规标准——更不用说管理人员了。今天的风险管理应该是设计、制造和生产过程中不可分割的一部分。它应该包含在设计和开发阶段，以防止以后因为失误而损失时间;如果一个项目的设计因为生产问题而改变，与项目相关的风险管理也应该改变。

好消息是，有很多方法可以帮助处理风险管理工作，从咨询顾问到软件再到书籍。以下是一些背景信息，可以帮助你简化如何在公司管理风险的决策。

识别风险

第一步是识别过程或事件的风险。拥有认证项目管理专业人员(pmp)的公司有“经验教训”报告可供参考的优势。项目管理人员在每个项目结束时都会提交一份报告，其中包括参考材料、成功的战略和策略以及解决后续项目挑战的建议。

另一种识别风险的方法是使用场景研讨会，其中应该包括项目团队、项目负责人、推动者和来自设计和生产过程不同部分的代表。跨职能团队的成员来自各种学科和公司部门，可以提供360度的视角。规划一个场景车间需要一个熟练的主持人移动过程,而不是陷入战争故事和黯淡的场景目标是记录任何可能阻止团队成员完成他们的项目成功,而不是什么是或不是一个风险纠缠不休。

风险的计算和优先排序

在收集了团队关于潜在风险的记录、消除重复并将类似的类别分组之后，您和您的项目团队必须评估每个风险。这个过程有两个方面:评估风险本身，并作为一个团队就项目中容忍多少风险达成一致。

完成这一任务的一个简单方法是使用风险矩阵(见下图)。图表描绘了事件发生的可能性以及事件(低、中、高或极端)对最终项目成功的影响。

并非所有的风险都是平等的;显然，把最多的时间和精力花在可能造成最大损失的风险上是至关重要的。无论出于何种原因，能够让项目脱轨的事件都是重中之重。其他风险可以根据我所说的gfi(直觉指数)或一套商定的标准来确定优先级。大多数项目团队使用的标准是考虑风险的影响及其发生的可能性。无论使用什么优先级度量方法，始终如一地使用它，并关注大的风险。

这个过程的另一半，风险容忍度，指定了团队在创建项目时愿意接受的不确定性的数量。在项目协议中，风险容忍水平是通过简单地询问团队成员和团队发起人来确定的，“在这个项目中，有多少风险或不确定性是可以接受的?”将容忍度等级从1(低)到10(高)。”重要的是要讨论你的团队如何对风险承受能力进行排名，并确保它与你的企业文化相一致。一些文化在高风险容忍度下蓬勃发展，创新并不总是发生在总是低风险的环境中。

一旦您的团队确定了潜在的风险并就容忍度达成了一致，那么团队就可以通过投票确定要减轻或管理哪些风险的优先级。风险矩阵(例如，下面的图表)是一个很好的起点。对于使用风险矩阵的团队来说，一个样本结果可能是，由于团队决定它可以容忍非常小的风险来完成项目，它将针对任何至少有中等概率或影响的三票或更多的风险制定对策。

发展对策

风险对策是一种预防措施或应急计划。对于每个风险，团队根据投票和风险容忍度确定是否应该有对策。如果团队接受低风险容忍度水平，那么至少有中等可能性发生的风险，至少有中等影响的风险，必须有对策。对策可以是预防措施，也可以是应急计划，取决于可能性和影响的程度。

分配责任

虽然有些对策需要团队的努力，但也有人发现，当每个人都有责任时，就没有人有责任了。在我的项目管理哲学中，有单点责任制。这意味着一个人负责每个可交付成果，这也延伸到风险对策。因此，在项目风险管理会议中，团队确定负责每个对策的成员。

我还建议，即使团队决定的风险不足以保证开发对策，也应该记录下来。记录已识别的所有风险的原因是，项目外部的人通常会识别风险，并询问项目团队成员他或她将对此做些什么。有
所有已识别的风险的文档记录允许团队成员解释团队考虑了风险，但确定它没有保证对策。

风险管理一方面是研究，一方面是预测，一方面是谨慎。通过让你的团队参与进来，每个人都能通过锻炼他们解决问题的技能和磨练他们的“风险与收益”专业知识而受益。不要把风险看作是危险的、危险的或有威胁性的，仔细的风险管理可以把你的计划过程转变为你和你的团队充满活力和活力的机会。

米歇尔·拉布罗斯(Michelle LaBrosse)是猎豹学习(Cheetah Learning)的创始人，“猎豹成功系列”(Cheetah Success Series)的作者，也是主题演讲者和行业思想领袖。电子邮件在
marketing@cheetahlearning.com。