确保你的下一个改善事件是一个巨大的失败

美国各地的制造商都在使用改善(或持续改进)事件来提高效率和更好地回应客户的声音。虽然有些人正在实现他们的目标，但许多人(如果不是大多数的话)正陷入下面的陷阱。要确保组织的下一个改善事件是一个巨大的失败，请遵循以下规则。

庞大的范围。将改善的范围(改善要改进的领域的定义)设置得非常宽泛，以至于在开始之前就注定要失败。将改善事件的范围设置为“在整个车间消除返工”，而不是将A部分在1号线上的不合格率降低到万分之5。

目标?我们不需要目标。如果我们可以避免为我们的改善事件设定任何具体的、可衡量的目标，那么我们不仅不能告诉我们是否完成了什么，而且没有人可以让我们对结果负责。

我们也不需要任何指标。在改善活动的计划阶段，不要浪费时间去问我们是否衡量了对我们的成功最重要的方面。

非法的西装。无论如何不要让前台的帅哥们参与到改善活动中来。当我们试图改善我们的业务时，我们最不需要的就是行政领导团队支持我们的计划。无论如何，它们并不是建立精益文化的必要元素。

供应商留出去。How could an individual who has visited hundreds of companies like ours, seen the benefits of other organizations’ Kaizen events, understands our materials, knows our equipment, is familiar with our processes and has a vested interest in our company’s success, possibly provide any benefit to our Kaizen event?

禁止车间机器操作员参与。一个在车间工作了20年的人对她的设备就像对她自己的家人一样了解，能告诉我们如何改善我们的业务吗?

新人什么都不知道。我们刚从另一家机加工公司聘请的操作员，他来的时间还不够长，没有任何有价值的输入，所以你可以忽略他的建议。

排除除了制造团队之外的所有人。会计经理知道数字，买方知道如何谈判供应协议，销售总监了解业务发展，运输和接收经理是提单方面的专家，但他们对制造一无所知，参加改善活动不会学到任何东西，当然也不会提供任何有价值的输入。

选择一个固执己见、思想封闭的主持人。我们需要一个铁腕的、强势的领导人，他相信一切都已经尝试过了，而我们现在采取的方式是最好的方式。

老板就是老板。确保高管、主管和其他商业领袖知道，他们的工作是主导讨论，并坚持以他们的方式实施任何改变。任何“改善事件中没有层级”或任何人都可以挑战任何人的想法的想法都是荒谬的。

每个人都知道Kaizen活动是什么。Kaizen，现状，未来状态，穆拉和Muda等词的含义从根本上显而易见的是，对于每个美国人来说，我们为什么要浪费任何时间教育该团队在活动开始前的知名活动是什么？

资本在创造力。当我们可以花费数千美元在一个新的软件包或设备上时，为什么要做一些简单的事情，比如改变工作流程或防止错误的运输过程?

不要浪费时间在“容易摘到的果实”上。那些从改善过程中流出的廉价、简单和快速实现的想法太基础了，不值得我们的改善事件。把它们放在清单的底部，而不是尝试执行大胆的、昂贵的和复杂的项目。

需求100%的协议。争论哪些建议是绝对完美的，浪费时间，让团队陷入困境，在每个人都完全同意之前不要前进。

退出终点线。一旦Kaizen事件完成并且实施了改进，就不会定期打扰检查，以确保它们仍然存在并满足其预期结果。