不要创造一种缺乏责任感的文化

我为别人和自己的过高期望而苦恼。我是一个企业家。我承担风险，并对风险带来的后果负责。我听从开国元勋们的指挥。他们是企业家和创新者，在我们今天对这些词的各种理解中都是如此。他们为建立美利坚合众国所冒的风险要求他们自己和周围的人采取主动和负责任的态度。

作为一个社会，特别是在商界，我们似乎离这种问责制越来越远了。几乎每天，我都能看到商界领袖培养和容忍的责任感缺失。具有讽刺意味的是，作为领导者，他们没有为自己不负责的员工或他们工作的公司提供任何帮助。在内心深处，每个人都知道，而且通常，关键人物都在观察主管领导人的无能行为。

根据我的经验，商业领袖通常会陷入5个问责陷阱。如果你想要一个高绩效的组织，确保你避免他们。

1.不清楚的责任。这可能是最常见的陷阱。如果你向我展示一个表现不佳的制造商，我就会向你展示目标不一致的管理者，职责模糊的员工，以及缺乏衡量流程以确保完成任务的员工。关键是要确保目标和责任正确一致。由于缺乏明确的责任，员工和领导将开始隐藏他们的背后，相互指责和消极攻击-所有的功能失调的行为，破坏组织的表现。

2.没有跟进。这在组织中几乎是一种流行病。高管们擅长制定目标、战略，甚至指标。不幸的是，他们也不善于跟进。制造商必须有一个相对客观和严格的过程来设置和评分员工的表现，包括领导团队。如果员工觉得他们不需要承担责任，是什么激励他们按时和按预算完成项目?其结果是平庸的项目、服务和公司利润。

3.管理不当行为。当涉及到主管经理的不良行为时，大多数高层领导人和董事会只是视而不见。他们是冲突回避者。最近，我目睹了一个董事会忽视了一位关键董事的行为，这位董事在没有给出合理解释的情况下，将一个关键的截止日期推迟了近2个月。他没有把他从他的职位上撤下来，而是被留在了原处，尽管他未能执行。
缺乏问责制在企业失败中扮演着关键角色，因为不正常的领导能力会导致糟糕的战略决策、员工表现和执行力。我认为关键绩效指标和季度回顾是有效的。

4.有缺陷的公司战略。这很少被视为责任问题，但它确实是个问题。当公司领导推行一项有缺陷的战略时，公司里的聪明人会公开或私下地提醒他们。消息传出后，管理层的信誉受到了严重影响。

5.地方主义和筒仓。我们最近有一个制造业客户有一个长期轮班经理对潜在的关键员工进行初步面试。这个人在整个面试过程中都在说我们候选人的坏话。当我们让高级管理层注意到这种行为时，他们齐声表示欢迎:“某某人就是这样”，“他总是第一个面试的人，所以我们不能把责任推给他。”这个客户关注的是不称职员工的需求(自我)，而不是组织的需求。

要找到一个强有力的20世纪领导人的例子，想想强生公司(Johnson & Johnson)的詹姆斯•伯克(James Burke)，以及他在1981年如何巧妙处理泰诺(Tylenol)事件。伯克把消费者放在第一位，从商店货架上召回了3,100万瓶泰诺胶囊，并免费提供更安全的药片形式的替代产品。此举让强生公司损失了1亿多美元，但伯克将重点放在了保障员工安全，其次才是利润。2000年，他获得了比尔·克林顿总统颁发的总统自由勋章。2003年，《财富》杂志将他评为历史上最伟大的10位ceo之一。他做出了坚持公司价值观的艰难决定。

我发现，在一贯成功的公司中，执行管理团队将问责制作为优先事项，因此，避免了这些问责陷阱。