不要养成不喜欢顾客的习惯

除了一个，我一直喜欢每一个人一家客户。Callen拥有并在威斯康星州的小型加工公司运营。最初我喜欢他。一位带有直接沟通风格的军事老兵，他跑了一艘紧张的船。他为客户机械加工的部分需要一个外部操作，Callen的公司无法做到。但我们公司可以，所以他外包给我们的手术。大约六个月进入了这种关系，我收到了一个电话邀请我召开给Callen的办公室来讨论一个带来的发行问题。事实证明，我们的客户服务人员致力于交货日期，并且由于意外的维护问题，我们错过了它 - 不理想，但它发生了。Callen的反应已经超过顶部。为了好10分钟，他抓住了我和我们的公司。 As his tirade culminated, he finished it off by saying, “If your customer service person ever lies to me again I’m going to drive over to your plant, reach down his throat and rip out his lungs.” I saved him the trouble by firing him as a customer. I didn’t like Callen very much.

除了第二个之外，我一直都喜欢我的每一个客户。像Callen的公司一样，Robert的外包给我们公司的二级操作，因为他没有特定的能力。Robert加工了大约50种不同的Sku，为一个主要的OEM。部分彼此非常相似，这意味着批量控制是至关重要的。如果订单被错误识别，并且使用错误的部件号标记零件，他们可以到达罗伯特的客户生产线错误识别。尽管我们努力相反，在加工我们的第一组订单后，我们被罗伯特提醒了，当我们跑了他们时，其中几个部分已经混淆了。

幸运的是，Robert的检查团队在接受码头上抓住了错误。灾难被避免了，但我是与我们的运营团队混合零件的操作团队。他们承诺它不会再发生。但它做了下一个订单。罗伯特第二次理解。我们实施了旨在旨在我们认为是根本原因的纠正措施。它失败了，并在第三组订单上，部分留下了我们的码头再次错误。到目前为止，罗伯特正在通过电话尖叫着我，并威胁要作为他的供应商着火。随后他向我们前后向我们收取费用，了解他的团队将其矫正出现问题。

我们给质量经理分配了在整个过程中跟踪错误的任务。每个订单中的零件都要与零件打印进行比较，分别在我们的装运码头、车间、计划部和接收码头进行比较。我们找到了问题的根本原因。我们接收码头上的零件从罗伯特公司运来的时候被认错了。我打电话让他解决这个问题，他坚持说问题不可能在他那边。这种关系持续了一个月左右，错误的订单到达了我们的码头，我们的团队解决了罗伯特公司的问题。每次罗伯特都无视现实，拒绝承认问题，更不用说试图解决它了。然后他把工作转移到另一个供应商。我不太喜欢罗伯特。

我一直很喜欢我的每一位顾客，除了第三位。中西部一家大型制造商的采购部门联系了我，他们要求我们提供一个大型重复制造项目的建议。这些零件是由一家离客户不远的公司生产的，采购团队预感到他们出价过高。如果有什么不同的话，那就是我们的报价有点高，因为客户在我们通常服务的地理位置的外围，支持他们会涉及一些旅行成本。我们的价格几乎是其他公司的一半，所以我们赢得了这份工作。

采购团队欣喜若狂。但他们的运营团队却没有。失去工作的供应商是他们以前的一个同事和他的朋友在我们客户的工厂不高兴。此后，运营团队开始让我们在支持他们方面的经验变成活地狱，建立了之前供应商从未抱有的荒谬的期望，然后表现得就像如果我们错过了他们，世界将走向末日一样。很明显，这些人的目标是让我们放弃这个项目，这样他们的朋友就可以把它拿回来。他们的朋友在这个项目上赚了那么多钱，让他们的雇主付出了代价。我不太喜欢那个顾客。

我认为“顾客永远是对的”这句格言是荒谬的。经验表明，他们往往不是。然而，不喜欢顾客的习惯是危险的，因为它会影响我们为顾客服务的欲望。出于这个原因，我一直认为，作为商人，我们一次最多可以不喜欢三个客户。再多的话，问题可能就出在我们身上了。