可靠机械车间生产力的三大支柱

在微米制造业在大急流急流，密歇根州，精益原则，可制造性的持续改进和设计是作业商店所感受到其“持久可靠性”的关键的三大支柱。“持久的可靠性”只是商标用来总结其目标和商业惯例的商标，迈克·普雷斯顿称之为双方任务声明。普雷斯顿先生，公司总裁兼创始人的儿子解释说，这两种单词表示客户可以依靠Micron来提供绝对信心的零件和服务。

当然，他承认每家商店都有相似的目标和意图。他说:“我们认为，我们的方法不仅有效，而且与众不同，因为我们努力使其系统化。”这家商店使用另一个商标“Systemicron”，作为这种可靠、一致和高质量生产的系统方法的名称。

如前所述，这种方法的本质是三种元素的结构化融合。精益制造的原则是基础。持续改进是建立在此基础上的广泛的操作策略。可制造性设计(DFM)提供了一本实用的剧本，控制了几乎所有的工作报价、生产过程的协调、工作流程和检查的细节。

普雷斯顿先生表示，这些支柱中的每一个都需要自己的浓度和纪律。“这就是为什么许多商店主要专注于这些学科之一，”他解释道。“单独，他们确实有很大的奖励和福利。”但是，他指出，以统一的方法实施和管理三个是对微米的差异的原因。

普雷斯顿承认，这种由三个支柱组成的方法可能看起来过于具有挑战性，但他说，事实并非如此。“这些学科是相辅相成的，所以更容易一起推广。这就是我们如何实现如此有效的协同效应，”他补充说，由此产生的好处有助于维持所有这三个学科。“要最大限度地利用这种统一的方法，长期维持它们至关重要。”

以下是美光如何建立和运行这些学科，以及它们如何协同工作。

精益是基础

美光制造公司成立于1952年，当时是一家螺丝机械工厂。普雷斯顿的父亲埃德(Ed)在大急流城(Grand Rapids)市中心一栋建筑的地下室里开始了制造空间的工作。起初，他有一些在当时被认为很受尊敬的Traub和Warner & Swasey机器。后来，布朗夏普(Brown & Sharpe)和埃克米-格里德利(Acme-Gridley)的机器也加入了进来。

老年普雷斯顿先生，他的儿子回忆起，沿着传统线路跑了商店 - 也许是私人们的，具有自上而下，集中的决策风格。普雷斯顿的年轻人还回顾说，他的父亲遵循几个关键政策，使公司更加开放，而是比时代许多其他小商店更改和演变。“普雷斯顿先生说：”他小心通过避免可能危害他雇员的长期福祉的风险来保持经济稳定的立场。““他有一个开门的政策，并听取了人们。他的机器主义者被赋权使零件成为他们所知道的最佳方式，尽管以后成为一个伸出点。简而言之，他希望Micron成为一个良好的工作地点。“

经过几次重新迁移，该公司于1964年搬到了一个专门建造的设施。此建筑的两次后续补充现在提供总共3万平方英尺的商店和办公空间。它目前拥有19个CNC车床，其中12个是公民瑞士型机器。一个Hurco VMC可用于铣削运营和实用工作。员工人数在两班时间表中徘徊在40左右。

普雷斯顿补充说:“我们仍然运行着三台Acme-Gridley凸轮操作的机器，用于几个长期的零件订单。”他指出，这些机器不仅代表了传统螺杆机技术的遗产，也代表了对客户的忠诚。

20世纪90年代末，21世纪初，美光进入了一个关键的转型时期。老普雷斯顿逐渐退出了店铺管理的日常工作，并于1999年退休，而他的儿子接管了领导职责。几年前，埃德的女婿丹·维米施(Dan Vermeesch)加入公司担任工厂经理，他对现代螺丝机械公司的管理没有先入为出的想法。“我的背景是电气工程。作为制造业的新手，我可以用全新的眼光来看待这个领域，我看到美光必须做出改变，采用新的生产管理方法。”Vermeesch先生说。

他最初的重点是实施精益制造的原则，从减少设置开始。“我们的目标是在6个月内将安装时间减少25%。我们制定的所有精益技术都是为了这个目标，”Vermeesch先生解释道。例如，5S(工作空间的组织和人体工程学的流线化)是在整体设置减少运动的背景下实施的。外部咨询公司的帮助提供了专家指导，从而避免了任何失误。

美光的工程经理迈克•史密斯(Mike Smith)是这一转型的资深人士，他表示，起初这些变革遇到了阻力。他说:“有些变化之所以不受欢迎，是因为它们具有破坏性，例如，在每个机械师工作站上去掉工具箱，消除不同工序的独立部门，在整个车间建立本地化的检验站，以取代中央QC区域。”

他报告说，正如预期的那样，这些变化的好处很快就显现出来，足以赢得人们的支持。“世界观的普遍变化使我们能够做出更大的改变。我们取消了二级运营部门，开始将磨削等流程外包，开始引入数控机床，并建立了一套单片流程生产系统。”

Vermeesch先生说，减少设置的目标不仅按时实现了，而且很快就超过了。从那以后，安装时间就一直在缩短。“过去，我们的多轴机器在3000小时内完成96个设置，而现在我们在1000小时内完成287个设置。”

围绕期望改善流程和员工绩效的增量变化将持续和连续，建立了商店的文化。
——丹Vermeesch

简而言之，到2008年，美光的车间文化已经完全改变了，他补充说，这种文化是围绕着这样一种期望而建立的，即改进流程和员工表现的渐进式变革将持续不断。Systemicron的基础已经稳固。

较高的知名度

今天，在美光的店铺区走一走，就会发现这家公司的所有经典特征。这些包括手动工具的阴影板;张贴安装程序、机器维护和清洁物品的清单;标准化工作指南;和几个看板站。

然而，美光的精益方法并不完全是传统的。作为一个工作车间/合同制造商，组织采用了自己的解释和定制的精益原则的实施。

Preston先生和Vermeesch先生对此的解释是，美光公司的精益生产风格的特点是强调保持事物可视性和减少可变性的重要性。所谓“视觉”，他们的意思是让日常生产和日常程序的重要细节一目了然。无论是作为个人还是作为一个群体，员工都能很容易地看到在那个时刻需要做什么。例如，在通往工程办公室和会议室的走廊附近，一个干标记排班板位于车间的中心点。在机械师、调度员和工程师评审正在进行的工作、即将进行的工作和其他工作项目之前，这个公告板会在早上更新。会议(通常是每天早上的第一件事，每次5到10分钟)是团队分享建议、建议、关注、警告和任何其他从积极的集体思考中受益的事情的机会。

然而，术语可视化并不意味着商店不依赖计算机网络进行通信和数字应用程序，如使用JobBoss的ERP软件进行调度和车间控制。“我们在自动化和处理能力有意义的地方使用软件工具，”Vermeesch先生说。“视觉再现可以作为在线数字处理信息的备份。”

整个车间还保留了其他一些标记板和通知站，会议室桌子周围的墙上挂着几个最重要的标识。

低变性

减少可变性是Systemron ensepliplips的另一个独特方面。QC经理Brian Hoff说：“这就是教导我们标准化流程和程序，”Brian Hoff说。“做同样的事情带来效率，一致性和可预测性。减少可变性有助于我们最大限度地减少错误，废料和返工或任何其他意外结果。“

减少可变性也是将精益原则与美光的DFM方法集成在一起的原则。

“可制造性的设计通常是指制造适合于高效或最佳制造工艺的初始部分设计的方法，”霍夫先生解释说。“但作为一家工作商店，我们在潜在客户设计和工程设计后进来。”他说，影响报价请求（RFQ）提交的零件的可制造性仍有实质性和关键的机会。“我们控制我们可以在我们保持在我们的标准化工作中的程度。”

该商店通过仔细评估来自新和现有客户的RFQ。Alex Puff在工程人员迈克史密斯并列在迈克史密斯，表示，该评估过程的目标是确定零部件和潜在客户 - 非常适合微米。“良好的契合表明，使零件和与这位客户合作，不需要我们远离我们的做事方式。”

用于评估零件和客户的主要工具是旨在记录，量化和总结所有必需细节所需的纸张工作表，这些表格旨在对商店可以成为最佳方式所需的所有必要细节。Puff先生强调，评估客户在引用过程的这个阶段评估该部分同样重要。普雷斯顿先生重申这一点指出，“我们在企业中满足客户。能够满足客户取决于建立与每个人的正确关系。如何在这种关系的背景下确定为客户带来最佳价值的方式，“他说。

帕夫说，这个过程首先要看客户的情况。“我们分两步进行评估，这实际上是在一张纸的两面进行的。”第一个方面是RFQ工作表。顶部部分捕获从客户的RFQ中提取的有关部件的信息，RFQ通常由电子邮件消息和附加的CAD文件组成。这部分后面是完成该部件可能需要的操作列表，用盒子来评估操作的难度，指定其安装要求，确定工具需求和其他考虑。在表格的底部，给出了零件交付前的最长交货时间(以工作日为单位)。例外情况和注释被添加在表格的剩余空间。

表格的另一侧是报价可行性承诺问卷。表格的上半部分列出了18个问题，这些问题涵盖了工作流程和处理的所有方面(相对于另一侧涵盖的技术部分生产)。考虑每个问题的目的是识别风险。这些都是可能迫使商店改变其常规程序和做法的部分的任何方面。仔细检查每个问题可以帮助整个制作团队找到尽可能多的创造性方法来适应例外情况。

在很多情况下，我们可以清楚地看到，这部分并不适合美光。我们会毫不犹豫地转达这些询价。——亚历克斯泡芙

报价提交的部分，确定是可行的生产没有修改。如果客户同意建议的更改，则认为可行的部分将退还给美光销售代表与客户协商。在美光的工程师与客户的工程师进行协商之前，如果没有设计修改就确定不可行的部件将不予报价。“在很多情况下，我们可以清楚地看到，这个部件并不适合美光。我们会毫不犹豫地传递这些询价。”泡芙先生说。

找一个合适的契合

就像评估零件是否合适一样，客户也要评估是否合适。美光的销售经理使用了另一种名为完美客户计算器(PPCalc)的问卷调查。它要求销售经理与客户面谈18个问题，包括付款条件、与客户工程师和设计团队的可访问性、来料零件检验程序等。最后，客户被评为A(最适合)、B(最适合)或F(不适合)。Preston先生解释说:“我们的目的是识别客户，与他们建立长期的合作关系，重视Systemicron旨在提供的持久可靠性。”Vermeesch先生补充说，PCCalc的评级公式给这个过程带来了一些客观性和一致性。“这并不是排外或过度限制。我们希望拥有一个广泛而稳定的客户群。”

PPCalc评级是在报价可行性承诺工作表上输入的第一项。这是重要的。帕夫先生说，美光希望与a级客户开展业务，因此这份表格上揭示的可行性问题得到了特别关注。他表示:“如果我们能够扩展我们的能力，或找到适应他们需求的灵活性，我们愿意付出努力。”他补充说，这又回到了持续改进。“这不仅仅是关于更好的数字，如更快的周期，更快的设置，更少的拒绝等等。它是关于改变方式，帮助我们为客户提供更大的价值。我们希望通过设计，最大限度地提高这里的可制造性。”

不被忽视是微米遵循建立和维持良好客户关系的另外两项政策。一个人正在生产可以用报价发送给客户的样本部分。该部分通常可在收到RFQ后的两天内获得。这种做法是对拟议的流程计划以及部分可行性的物理证明的考验。“这揭开了意外并取出了猜测，”朱梅尔赫先生说。“每个样本都是一个有价值的学习经历，因为我们将整个过程记录为我们不断改进习惯的一部分。”

第二份政策是鼓励客户关键人员的商店旅游。“面对面的联系人在两侧构建信任。同样重要的是看到和交谈机器运营商，检查员，工程师 - 团队中的每个人。我们有良好的流程，但有善良的人有所作为，“普雷斯顿先生说。他报告说，自2002年以来，Micron举办了数十种厂房，供客户和数百名学校，社区团体，政府领导和其他制造公司，包括竞争对手。

一旦报价被接受，美光就会遵循其他标准化议程或会议模板，让整个团队保持一致。例如，新项目启动表单列出了新产品启动会议的议程、工程前检查表和一般新产品启动会议。指定了所需的参与者，以及在每次会议中必须涵盖和解决的关键项目。

在提交完整的报价之前，评估表必须由代表每个学科的个人完成、审查和签名。

当工作完成后，该商店遵循类似标准化的议程，以便“出局”会议。这些在零件发货后两天不迟于两天后，当工艺改进的注意事项和思想或更好的决策的机会仍然是新鲜的。“捕捉这些想法，张贴他们的行动和奖励他们的完成让我们在正确的道路上，”普夫先生说。

每个Out Brief会议的结果都被组织起来，并记录在标准化的报告表格上，并附在会议室相应的董事会上。根据Puff先生的说法，这便于代表质量保证、安全、编程、工程或生产的团队定期在董事会之间流动。项目由承担责任的个人签名，并在完成或交付进一步行动时再次签名。

美光能可靠地承受吗?

这个问题是表达普雷斯顿先生和朱梅利先生认为其最大责任的一种方式。普雷斯顿先生说：“我们可以确保该公司能够继续符合不断变化的市场条件和不断发展的客户需求。”朱梅尔赫先生将其另一种方式提出了另一种方式：“精益原则，不断改进和可制造性的设计，因为它们在这里唯一采用和混合在这里给我们举行势头。我们相信，我们称之为Systemron是可持续的，它可以确保公司的可持续性。“

先生们同意履行对客户期望回答有关公司竞争和占上风能力的问题的承诺。正如他们所看到的，Systemron的实力在于在公司履行这一承诺的公司中的努力。

目前，美光正在研究其机器监控和数据收集系统的选择，该公司正在以一种独特的原创方式进行。Vermeesch先生说，一个试点项目是让一些机器操作员收集和记录他们的程序和机器性能的数据。他们只是使用报表来记录在设置、停机原因、停机持续时间以及其他机器事件或活动的详细信息等方面所花费的分钟数。这些信息在一个简单的数据库中制成表格，然后进行分析，通常使用电子表格软件中的数学计算。

“我们知道监控系统可以捕获大量数据。我们宁愿知道哪些数据对于我们最有用，然后通过他们收集和处理数据的能力来评估系统，“朱梅尔赫先生解释道。“我们正在寻找一个系统，主要帮助机器运营商通过一些自动数据收集做出更好的决策。我们没有迫切需要数据分析和报告的管理结构，“他说，承认他可能会低估机器监测的好处。“我们正在接近这个开放的思想。”

最终，Vermeesch先生认为机器监控会加强和增强Systemicron已经完成的工作，正如他所说，“可靠的生产力支柱已经就位。”