有一件事我可以肯定

很多企业在7月或更晚的时间开始会计年度，因此正在准备年度战略计划。在今天这个“疯狂”的世界里——银行有现金但不愿贷款，公司需要精密零件
通用汽车的现任首席执行官住在华盛顿特区宾夕法尼亚大道1600号——我们对此没有太多的把握。

在我从事钢铁行业期间，经历了一些难以置信的低迷周期，我提供了四个指南针点来指导您制定一个有用的战略计划。

1.在开始之前。回顾一下去年的策略有多有效。现在显然是艰难时期。然而，你现在正试图为公司来年的成功做计划。在去年频繁变化的商业环境中对你有效的东西——不管它是什么——是一个关键的优势。识别。它的名字。尊重它。

2.当你开始。就成功的关键标准达成一致。真正坚韧不拔的、可操作的措施。参数，而不是“有就好”。“来自新客户的三个新试用订单”是成功的度量标准。“给潜在客户打30个陌生电话”可不是。

成功的标准不仅仅是对组织绩效的反映。了解客户、供应商和竞争对手的财务、运营和销售业绩，对于智能管理今天的风险至关重要。

3.避免车辙。根据我的经验，战略规划通常分为三个阶段。1:我们只是从去年的曲线来推断;惯例2:一切照旧(只是增加忌飞次数);和拉特#3:男孩在顶部宣布的新计划，没有来自所有领域和团队的输入。

惯例1:从去年的曲线推断不太可能成功。去年，每个人都知道地球是圆的。但是，该死的，在10月，我们就在地球平坦的边缘航行。

今年的情况有所不同。美国政府向经济注入了大量的现金。如果你是我，你可能会非常努力地寻找那些基础设施相关产品的订单。

惯例二:“一切照旧”的意思是规划者忽略了什么真的改变了，也就是改变本身的本质。突然的、陡然的、经济范围内的全球冲击并不是商业活动的常态。回顾过去一年里行之有效的方法将有助于公司在今年的发展。你的新计划能做的就这么多了。

拉特#3:在顶端的男孩们手拿着战略知识的石碑。这只到达的时候肯定已经死了。现在比以往任何时候都更需要让每个人都参与进来，了解哪些是有效的，哪些需要稍作调整，哪些是真正不起作用的。

如果你的战略计划按照相反的顺序来执行，那么在我看来，这将是一个相关战略计划的种子。咨询同事和工作人员PMPA也能帮助你获得更广阔的视野。

4.这次回不了未来了。在我们的职业生涯中，我们经历了许多戏剧性的衰退。没有一个比这更有戏剧性了(尽管这是我们当时经常说的)。

因此，有一件事我可以肯定:如果你用过去五年战略计划的方式来执行今年的战略计划，你就完了。

经济已经发生了变化。政府已经改变了。我们的顾客变了。我们获得资本的途径已经改变。改变已经发生了改变。变化率的变化率变了。

你不能只是简单地从后视镜中观察来制定你的战略计划。沉湎于过去对你没有帮助。你必须理解我们现在的处境，尊重今天的做法。

*向奥兹·奥斯本和他的歌曲《Crazy Train》致敬。