精益成功的最有价值的资源

在威斯康辛州日耳曼敦的KLH工业公司，精益生产第一次尝试就失败了。

有一些好处。工作站变得更加有序。一些shadowboards出现了。但KLH未能持续改善。公司有一段时间生意不景气，然后就忙别的事情去了。

公司总统肯海斯知道他需要找到一种方法来制作瘦棒。他研究了精益，并理解了对精益制造的承诺的潜力，可以改善他的加工业务的重点，响应性和效率。问题是他不能自己做到这一点。他甚至不能与他周围的一群精益冠军一起做。对于倾向于持有的文化，以便在KLH举行，更多的员工将不得不看待工作流程，因为他来看看它，并融入了对他们的工作的方式的理解。

现在，精益生产在KLH取得了成功。它开始取得成功是因为一个全面的承诺。33名员工——包括操作人员、维修人员和行政人员——都接受了精益生产的详细指导。在过去的12个月里，成群的员工每周定期参加培训课程，从中午一直持续到晚上。一名来自威斯康辛州西本德市莫雷因公园技术学院的讲师向KLH报告要任教。

格伦·希尔克(Glen Thielke)是教练。他说，他从未见过一家公司如此彻底地致力于用精益技术培训员工。

此外，似乎特别令人惊讶的是，KLH甚至不是“所谓”从精益中受益的那种业务。KLH是一家职业店。它开始提供合同线EDM服务，并从那时起，扩展到其他各种CNC加工中。

Heins先生听到了精益制造在工作店环境中不起作用的概念，但他在这个想法中刷毛。他说，不是那么。合同制造商需要尽可能多地减少浪费，就像俘虏商店一样 - 无论是工作是否可预测。具有可预测的产品确实使得更容易做到，因为可以为每个重复部件编号建立优化的工作流程。没有重复部件号的作业商店需要发现和克服浪费来源的不同方法。

KLH找到的解决方案是这样的:让每个人都参与进来。指导每个人，让每一双眼睛都被训练去寻找浪费。零件不会重复，但过程会重复。还有谁能比每天与之互动的人更了解如何改进这些过程呢?

小事情

由于学习精益，员工对公司流程的关注导致了巨大的变化。不过，这里有一个小变化:负责该公司运输区域的老乔·明加里(Joe Mingari Sr.)还负责管理该公司的三辆运输车辆。对于不同类型的旅行，每种不同的交通工具都具有成本效益。明加里注意到，员工们习惯性地浪费时间去找他，只是为了问他们应该坐哪辆车。他实施的精益解决方案是一个钥匙架，上面有一个简单的、清晰可见的指令卡，上面描述了每辆卡车的正确行程。

在某种程度上，大变化很容易。老板可以走到车间，看看需要和推动变化发生。

然而，即使通过这种方式进行了一系列重大变革，运营仍将继续受到数百个微小低效因素累积的拖累，就像上面提到的与卡车相关的混乱。特别是在工作车间，没有固定的重复的工作流程路径，老板自己永远也不会希望看到这些小负担。特别是在一个工作车间，如果允许精益的承诺失败，这些潜在的改进是无法实现的。

KLH的新方法旨在使改善工作继续进行。威斯康辛州也有一些功劳。海因斯为该公司培训威斯康星州工人的努力寻求政府支持，州劳动力进步培训补助金最终支付了大约一半的培训费用。现在，通过一个不仅教育员工还激励他们的体系(下文将详细介绍)，KLH正在建立一种包括持续致力于关注小事的文化。

根本不是董事会

然而，许多重大的事情确实是先发生的。KLH销售部门经理Joe Mingari Jr.说，工厂中最早和最基本的精益转型包括在机床上安装“阴影板”，并实施看板系统以持续管理供应水平。

他说，这两项举措都是“显而易见的”。也就是说，当商店人员仔细观察需求时，它们的价值就变得明显起来。

KLH的“shadowboards”根本不是木板，而是由耐用塑料制成的干净的定制衣架。在对公司流程的早期分析中，一名EDM操作员设置了一个典型的工作，明确了阴影板在改善交货期方面的潜力。拍摄的操作人员浪费了时间——通常是相当多的时间——仅仅是在车间里走一走，就能找到工作所需的基本工具。阴影板提供了一种方法，使这些工具容易访问的权利在机器。

KLH已经实施了足够多的这种shadowboards，公司现在已经把实践变成了一门科学。更好的是，它将实践归结为一个过程。明加里说，三到五个人的规模就够组建一支shadowboard团队了。这确保了一个足够大的组可以容纳一系列的透视图，但又足够小，便于管理。这个小组通过讨论得出初步的阴影板设计，通常发生在机器，之后小组建立一个木制原型与定制形状的口袋为每一个项目。在实际生产中使用这个原型几周就会发现它的缺陷。也许一个经常使用的工具需要放在板上更显著的位置，或者可能是一个不太符合人体工程学的口袋，导致操作者在试图取回物品时浪费了几秒钟的摸索时间。一旦这些缺陷被发现，最终的设计就会被用塑料捕获，制成一个定制的机架，看起来光洁度高、无缝连接，就像批量生产的一样。

订单监督

另一个没有脑子是卡班板。Mingari先生说他曾经偶尔备注，“我们是一款电线EDM商店，所以我们怎样才能用完电线？”

但商店的货确实卖光了。一个简单的错误，比如操作人员没有从货架上取下一个空盒子，或者没有告知购买的迫切需要，可能会导致不必要的一两天的延迟。

看板系统克服了这些类型的错误。所有的线轴电火花线现在是拆箱和可见。它们存储在一个有组织的机架上，其中包括卡片，以便在它们达到预定的最低库存水平时自动重新排序给定的电线类型。

研磨区的砂轮也以同样的方式组织，喷水区的供应也是如此——尽管这里的员工正在评估一种使用条形码的无线看板系统，这种系统可能会在全公司范围内采用。对于所有这些类型的用品和其他物品，员工不再需要考虑是否需要重新进货。明加里说，看板和影子板的使用一样，是一种精益的做法，它对工作车间和任何固定的、经常性的生产操作都一样有意义。

改善激励机制

虽然这样的步骤，如这些级数为瘦瘦品提供了基础，但从那里的前进的方式主要由主动地解决他们所看到的低效率的个人员工决定。

KLH的激励机制很简单。员工通过意见箱提出精简操作的建议。每一个想法都要经过总统的办公桌。被采纳的想法被抽奖。每年有三次，每次有五名员工赢得现金借记卡。

但信用卡并不是唯一的诱因。员工也希望看到公司以及自己在其中的作用表现得更好。事实上，很多员工在没有寻求认可的情况下，自己实施了一些小的改进。明加里好几次都不得不劝说员工填写并提交一张卡片，反映他们已经采取的改进措施。

员工可以在任何领域提出改变建议。然而，员工提供建议的角色不仅仅是发现问题。它甚至必须超越提出解决方案。每一个建议都期望员工也会组织或领导努力实现这个改变，只要这是可行的。

有些变化涉及公司中足够多的不同人员，因此需要额外的协调人。否则，在小型或中型变化的情况下，员工可能会接受如何管理项目的指导，但除此之外，还要亲自承担改进的所有权。海因斯已经看到了自上而下的精益方法的局限性。为了避免失败，改进需要冒泡。

评估失败

Mingari先生说，起初，一定的想法确实是针对激励制度来回应激励制度。初始浪潮包括有价值的建议和不可行的浪潮，并且每个想法都被审查。该公司的领导团队花了大量时间来考虑所有投入，并采取措施采取批准的建议。

但他表示，现在该公司的这项承诺已经实施了一年，建议的数量已经稳定在一个稳定的、可控的水平。大多数显而易见的想法已经被提出，而许多最有价值的想法要么已经被实施，要么被添加到公司的时间表中。

然而，在明显有价值的想法和清晰的不可行的思想之间，距离很远。那些景观填补了那些似乎有效的想法，但可能会或可能不会成功。这一现实指出了KLH的倾向倾向的一个最终方面，值得关注：公司以至少与其处理成功的方式一样重要的方式处理失败。

例如，移动去毛刺似乎是一个好主意。它似乎似乎是一个好主意，但到目前为止，它还没有解决最初激励它的问题。当Kaizen团队确定从Waterjet的移动部件作为失去时间的来源时，该团队建议将Deburring设备放在移动车上，完整的独立灰尘收集。员工布莱恩·捕食者支持该项目，并使用KLH的组件建立了低成本的原型购物车。

在实践中，推车并没有简化水射流运营商的努力，这是预期的程度。推车很麻烦，运营商倾向于避免它。一时间，这个想法是一个失败。

失败没有持续多久。加工中心的员工开始频繁地使用这种资源，从而节省了时间，尽管这并不是该领域的设想。

这种意想不到的用途是受欢迎的。然而，即使是这个应用程序也没有必要“弥补”去毛刺车的想法。KLH文化的一部分是承诺不应为失败感到耻辱。这种承诺对于任何依赖新思想不断流动的体系都是至关重要的。失败是有价值的，因为看到一个有前途的想法失败的方式往往是获得信息的唯一途径，这些信息将有助于以后的成功。

无论目前的购物车设计是正确的方法，移动逐步仍然是一个值得的建议。Mingari先生说，另一种方法几乎肯定会被审判。精益之旅通过成功和失败来实现这种方式。精益的点是消除浪费，并且没有时间浪费在尝试有希望的想法上。