收购Next Door

当Ergoseal去年收购了Sieber工装解决方案，这两家芝加哥地区的制造商很快开始相互学习。冷成型工具和模具制造商Sieber明白这一点设置．这里经验丰富的员工在建立单件或短期订单方面效率很高。与此同时，机械密封制造商Ergoseal明白顺序操作．这里的团队在使用动工具车床以及铣床和车削机串联的车削、铣削和钻削零件方面经验丰富。要开始分享这些知识和经验，两家公司的员工只需跨过他们之间墙上开的一个洞。

这两家公司是邻居。不仅仅是芝加哥地区的公司，这些制造商实际上占据了伊利诺斯州卡罗尔溪同一栋工业大楼的相邻单元。Ergoseal是这栋楼的所有者，想要扩建。当它要求西贝尔的欧洲母公司将其店铺搬迁到另一个单位时，房东得知这家欧洲公司正在考虑结束在美国的生产。因此，Ergoseal看到了一个机会，不仅可以扩大占地面积，还可以扩大其加工能力，因此提出收购美国商店。交易达成了，收购完成了，Ergoseal通过打开曾经分隔两家公司的墙，将两家公司联合起来。

从那时起，经验的汇集就显示出制造业普遍存在的孤立主义。对制造商来说，关注内部是可以理解的，因为车间的日常挑战是消耗的。尽管如此，Ergoseal总裁兼首席执行官汤姆•希拉里斯今天还是饶有兴趣地意识到，这两家公司在合并之前就可以轻松地分享有用的制造知识。他们本可以去别的商店看看的。他们本可以轻易地穿过两扇相邻的前门。他们可能会就他们都在使用的某一种切割工具交换意见。他们没有这样做，因为两家公司都很忙。

事实上，他们甚至可能已经发现并解决了彼此的问题。西贝尔遇到了一个瓶颈:工作经常在加工中心排队。Ergoseal有盈余:转向动工具车床意味着它现在比需要多了一个加工中心。一旦两家公司合并，这种镜像问题就会成为第一个发现协同作用的机会。当一个VMC从Ergoseal传递到Sieber时，这一举动立即改善了两个商店的能力平衡。

准备好了,看

2014年初，我们在一篇题为《为增长做好准备》的文章中报道了Ergoseal。去年之前,这是定制密封制造商在做什么:引入变化(如企业资源规划软件和live-tool把机器)来改善生产流程的效率所以这些过程会更容易规模越来越大的公司实现其意图在销售和输出。

至于如何实现这种增长，希拉里斯说，目前还没有一系列具体的步骤可以遵循。这家公司故意为增长做好了准备，但下一步是寻找机会，一旦机会来了就抓住它们。去年出现了两个这样的机会，第二个是西贝尔(Sieber)。就在工具和模具车间可用之前，Ergoseal还购买了另一家密封制造商，诺曼技术公司。

诺曼不是竞争者。和诺曼一样，厄格希尔一直专注于定制印章，但厄格希尔的业务建立在与诺曼不同类型的印章上。“密封”是连接两个机器部件的硬件配件，以确保在它们的连接处没有流体泄漏。在某些泵系统中，密封件的设计具有挑战性。Ergoseal的优势是(现在仍然是)内部密封设计人员与内部制造人员合作的工程能力。但希拉里斯表示，该公司面临的挑战往往是刚刚进入潜在客户的大门。在机械密封这样成熟的市场中，体积小是一个很大的障碍。远景看到这个不熟悉的名字就问:“你是谁?”诺曼是一个专门研究印章类型的公司，与Ergoseal公司规模相当，面临着同样的问题。

但这两家公司加在一起就不小了。合并后的公司可以在合并后的客户名单上提供更广泛的产品和服务。事实上，将Ergoseal和Norman合并，可以让这两家公司的客户实现他们长期以来一直想做的事情:将所有的密封采购合并到一家供应商。

在收购Norman的过程中，Ergoseal获得了产品线，客户名单和一些员工。(诺曼的总裁加入Ergoseal担任工程总监。总经理担任运营经理。)然而，Ergoseal并没有承担加工能力。与就地清算相比，从诺曼在加利福尼亚的商店运送现有的机床根本不值这么多钱。Ergoseal希望通过将现有的工厂扩大到第二班来满足新扩张公司的生产能力需求。

希拉里斯说，这将是一个挑战。诺曼的是另一种制造方式。诺曼生产的标准产品，如唇密封和机械密封，与Ergoseal习惯生产的定制工程密封相比，订购的数量更少，因为这些定制密封通常是大批量订购的，证明定制是合理的。小批量加工将会有多大的不同，Ergoseal的车间将不得不改变人员配备和速度以适应这种生产，这是该公司即将面临的问题。后来有机会买下隔壁一家专门生产小批量产品的商店。

机器转移

西贝尔在快速执行设置方面的专业知识是它所服务的市场的自然结果。制造模具和相关工具本质上意味着制造短期或一次性零件。Ergoseal习惯于生产数百批次的产品，而Sieber则更习惯于生产不超过20批次的产品。预期安装、准备安装和快速执行安装并不是任何特殊技术或秘密的结果，而是一些更难获得的东西:业务人员的文化和习惯，以及专注于小批量工作的业务的整体组织。

在Sieber的垂直加工中心进行的加工可能是最接近
类似于Ergoseal所执行的产品。本机生产与冷成型相关的夹钳和其他工装部件，批量加工十几个或更多的此类部件。这台机器上设置了许多地方的能力的表和一个长周期运行它们使机器的效率,但仍然不够高效,跟上这台机器需要的所有部分相关工作被整个车间其他设备上运行。之前的母公司因为怀疑是否要继续在美国生产，一直不愿投资解决这一瓶颈。

与此同时，Ergoseal的员工越来越熟练地使用活刀车床，能够在一次设置中执行各种加工操作。在成功地应用其首台活刀车床来简化一组特别高要求的零件编号的加工后，公司购买了更多这种类型的机器，并将以前在单独的车床和加工中心进行多套加工的过渡零件变成单套加工。这样，车间发现自己多了一个加工中心，这台机器就去了西贝尔。员工马克·特雷尔(Mark Theurer)曾经经营过西贝尔之前的加工中心，现在他同时经营着这两个加工中心。

希拉里斯承认，这一切似乎有点奇怪。Ergoseal现在从事的是成型模具业务，这是他从未预料到的。但这并不奇怪;他说，这项工作仍然是机械加工，而Sieber车间被证明是对Ergoseal增加产量需求的一个极好的答案。这种扩大日班的机会——也就是说，一个更大的工厂，拥有更多的同时工作的员工——比这家商店正在考虑的扩大到第二班更可取。事实上，Ergoseal希望它能给Sieber车间更多的密封加工，但在模具加工方面的持续成功被证明是这方面的障碍。有了它的研磨机，Sieber应该是Ergoseal研磨需求的来源，但Ergoseal仍然在发送这项工作，因为有太多的客户工作在等待Sieber研磨机。

因此，这两个设施还没有完全同步。没关系，他们不需要这样。希拉里斯说，目前他知道两家店的整合需要从哪里开始。

客户体验

虽然两家店的员工合作并相互联系，但他们仍然保持独立，并继续以不同的方式运作。在某种程度上，他们之间似乎还有一堵墙。希拉里斯说，随着时间的推移，这一障碍也将被打开。但如今，两家公司需要走到一起、以同样的方式运作的领域，是围绕就业岗位如何进入企业，以及它们如何进入生产领域的问题。对于如何做到这一点，不同的公司会采取不同的正式和非正式步骤，但当Sieber和Ergoseal合并时，正是这些差异导致了沟通错误、冗余和错误。考虑到模具制造业务还不是组织印章制造业务的ERP系统的一部分，这一点尤其正确。必须围绕解雇工作正式制定程序，必须详细讨论习惯，这样一个销售和管理团队就可以有效地为合并后的公司提供客户界面。

同时，商店之间共享资源的最佳机会是在质量领域。在任何企业中，测量和检验资源的利用率本来就很低。机床经常处于忙碌状态，但量具和测量设备等待需要检查的部件，这使得这些资源很容易被共享。此外，扩大两家公司的规模以覆盖两家公司合并后的市场——就像Ergoseal和Norman合并那样——意味着改变其中一家公司的质量标准。Ergoseal采用了Norman更彻底的检查过程，因为它满足了航空航天的要求，一个Norman服务的市场，但Ergoseal以前没有。共同创建一个新的,房间中央质量机器商店不仅赢得效率测量和检查,不仅提供了新的测量设备的空间,比如视觉系统,但是它也建立了一个为新创建的位置在合并后的公司:一个质量经理。

ergoseal专注于这两个领域，首先是公司的订单和外销零件的质量，处理过程中直接影响客户体验的两个方面。如果公司可以统一流程的这些方面，并把这些方面做好，那么它就可以自由地逐步整合两家商店的其他业务。他说，摩擦一直存在。当然，为了让两家店更加统一和相似而采取的一些步骤，也遭到了员工的抵制。但也有令人惊讶的收获——自发的改进来自于一家商店的员工看到、发现或从另一家商店学到一些东西。希拉里斯说，公司有时间让制造员工一起慢慢成长。目前，两家店的员工都在继续探索墙的另一边是什么，他很满意地看着这一进展。