保留和再培训，还是替换?

“比培训员工却让他们离开更糟糕的是，不培训员工却让他们留下。——亨利·福特

先锋服务几乎成了亨利·福特这句话背后的真相的受害者。21世纪后期是美国制造业艰难时期的开始。我的公司也不例外。作为一名所有者，意识到我的公司有破产的危险使我夜不能寐。一半是骄傲，一半是自我反省，八分是看到我公司停车场里的车。每辆车都是一个家庭，年复一年，在我们公司的活动上，我见证了许多这样的孩子的成长。

我决心不关门。我的核心商业战略是(现在仍然是)以人为本。生存意味着适应，这意味着我们必须把自己改造成一家进入瑞士数控加工的公司。我们有工作要做，但我们不会解雇任何人。

要学习的东西很多，但回报是每个人都能继续谋生。也就是说，再培训本质上是把一个有经验的员工变成一个薪酬过高、资历不足的人。每小时30美元的员工现在做的工作，我可以用每小时15美元雇别人来做。对任何企业来说，支付过高的低技能劳动力都是不可持续的。

有人可能会认为，大多数员工至少会认为，为了维持集体收入，这样的举措是必要的。我当然这么认为。

我错了。哦，我错了。

当然，不是每个人都这样。有些人愿意学习并理解自己的未来和公司的福祉是如何联系在一起的。但是其他人……舒服。他们付出了多年的努力，不想听到他们来之不易的知识被过时。

愿意适应需要承认你目前的技能不再符合标准。每个人——包括我和我的经理——都需要承认这一点。使这一努力更加复杂的是，许多人只是口头上说说这个想法，但并不打算付诸实施。

我认为我的职责是以身作则，激励我的团队磨练他们的技能，抓住他们在制造业的未来。这并没有立即令人满意。每有一名员工愿意尝试，就有一名员工只想推辞。我们所有使用新机器和新方法的培训都必须从公司外部获得。我在周末雇佣了顾问，增加了培训成本，每个人都要加班。幸运的时候，我的员工都来了。当我运气不佳时，我的员工参加了，但与培训师发生了争执，拒绝学习任何东西。这些人很快就只能干体力活了，有些人甚至拒绝干体力活。

我的一些生产团队成员需要提高他们的英语水平，学习如何使用我们新的ERP系统，学习如何阅读GD&T蓝图。有些人顺从了，有些人不情愿，有些人断然抵制每一步。有些人甚至降薪去了别的地方，我现在回想起来很感激。

最后，我不得不雇人填补空缺的职位。尽管这些新员工缺乏经验，也相对便宜，但他们比我的许多终身雇员更了解这项技术。我的一些“老前辈”几乎抓住每一个机会，与他们认为是威胁的员工制造闹剧，主要是因为新员工的工作质量是原来的两倍，成本是原来的一半。

事后看来，用令人满意且负担得起的替代品取代我的终身雇员，成本和精神消耗都要小得多。再培训工作开始时，我的公司有40名员工，到现在留下来的不到10人。

那么这值得吗?我有遗憾吗?

是的，绝对值得。我找到了我们竞争所需的员工。我也发现了那些不愿意学习的人，我接受了他们的本来面目:这是我们团队生存的必要步骤。

我唯一后悔的事就是太过努力地去保护所有人。我让每个人都感到太过安全，从而抑制了学习的动力。如果让我重新来过，我会在鼓励员工留下之前，适当地评估每位员工接受培训的意愿和准备程度。我会分配截止日期，维护指标并建立结果。一旦他们通过取得进展证明了他们对改变的承诺，他们的未来和地位就会得到保障。

更明确的期望和结果会让自满的员工留下来的理由更少，而我也不会让他们留在公司太久。残酷的解雇是没有必要的。尽管我没有及时解雇那些顽固的学生，但我还是帮助他们中的一些人在其他地方找到了工作。如果早点这样做，大家就不会感到沮丧和压力。

是“保留和再培训，还是替换”这个问题的答案从来不完全取决于企业所有者。作为雇主，很容易说“没有人会被解雇，他们解雇自己”或“慢招快炒”。认识到不适合的人，允许每个人从头开始，这对每个人都是一件好事。在很大程度上，我相信这些说法。

但并不是所有。在一天结束的时候，我们有责任为业绩和增长建立明确的预期，有责任让我们的员工自己回答这个问题，也有责任让我们问责他们。我的生意的健康——那些愿意学习的人的生计——取决于它。