质量相同还是独立的团队?

ISO是否有规定质量经理不能向生产总监汇报?向生产部门汇报质量是否存在利益冲突?这是最近在一个网络论坛上讨论的一个问题。

这些问题的答案是，“不，没有声明规定谁应该向谁报告。”但真正的问题并不是简单地对通用质量标准的要求作出是或否的回答。这些问题的基础是基于一个古老的信念，即质量专业人员不应该向生产当局报告，因为他们害怕失去独立性。

我们都被教导“质量不能报告给生产”，以确保没有利益冲突。然而，向客户提供高质量的产品符合整个团队的利益。是时候打破谁向谁汇报的传统观念了，这是一种根深蒂固的等级制度。

让我们确定组织中质量功能的目的。质量部门既不生产要运输的产品，也不直接把产品卖给客户。就像其他既不生产也不销售的功能一样，它是企业的日常开支。

所以那些在质量部门工作的人必须问的问题是:“我能做些什么来促进那些生产和销售的人的工作?”

“利益冲突”是许多人认为质量部门不应该向运营部门报告的首要原因。但这种想法意味着，公司内部的人没有同样的利益。如果这是您拥有现有报告关系的唯一目的，那么“冲突”可能是未能与整个团队沟通远景。团队中的每个人不是都想提供最好的服务和产品吗?

制衡是重要的，但它们必须由制度等级来定义吗?从下达订单到交付产品，执行过程的质量应该在整个组织中“拥有”。

如果存在这样一种观点:一个功能负责产品，一个功能负责捕获不合格品，那么使用传统的报告结构可能是有意义的。如果您担心向运营部门提供质量报告可能导致错误的决策，那么您的挑战更多是基于文化的。你的团队成员对业务的最终目标没有清晰的愿景。

根据现有的人才、文化和制度，哪种汇报方案对你最有效?向运营部门提供质量报告可能是最有效和最少浪费的手段，以确保质量资源得到最佳和最紧迫的利用。

这是一个团队合作的机会。让整个团队都对解决问题感兴趣，而不是仅仅成为数据对手，这是一种强大的实践，可以为公司增加真正的价值。如果参与流程的每个人都理解需求，那么处置的权力就不是问题。

你的生产经理知道如何最好地指导和集中支持人员。这是关于尽快把人送到现场协助生产。向运营部门提供质量报告，提供质量过程和产品的全面“所有权”。

虽然生产零件的人可能有最终的责任，但地板上的质量功能是在过程中实时、主动的声音。它最终是一种精益的、最佳实践的方法来利用您的质量人员。

我们都在实施精益过程思考，以最大限度地利用我们的时间、精力和金钱。为什么不在我们的报告结构中使用这种精益资源方法呢?让质量小组向运营部门报告可以被认为是一个演进过程——从检查到保证的文化转变。

从“竖井”到“精益”，从“分离”到“团队”，为什么不把对团队方法的承诺抛在身后，把过去对抗性的指责模型抛在身后呢?

公司文化是使这种报告结构成功的关键。这不仅仅是“建立一个系统”。为了使这种报告关系有效，所有利益相关者的态度必须与您试图实现的目标相一致。

让您的团队了解流程是如何体现您的意图的，这既是一个关键的哲学改变，也是使该改变成功的关键步骤。不要让过去的报告行为成为你的改变和未来成功的阻碍。
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