美光制造的精益团队将安装时间缩短了50%以上

微米制造,PMPA一位位于密歇根州大急流城的会员遇到了一个设置问题。该公司超过一半的销售额来自其Acme Gridley多轴设备。不幸的是，平均运行数量正在减少，因此增加了所需的设置数量。因为设置时间在每个订单的总时间中所占的比例越来越大，这导致了成本的上升。

精益团队。美光的管理层指派了七个人组成一个“精益团队”，目标是在6个月内将安装时间减少25%。该公司正在寻找一个新的视角，因此，没有一个团队成员来自Acme Gridley部门。

在6个月的时间里，精益团队每个星期四下午花4个小时在这个项目上。团队做了所有的事情，从阅读关于精益技能的书籍到练习小项目。

该团队确定，设置涉及改变夹头，凸轮，进给/速度齿轮，夹具和工具。建立了一个基线设置时间，团队将设置划分为机器开关时执行的任务。

意大利面图。帮助确定内部任务和外部任务的工具之一是工作区域的平面图，其中显示了进行设置所采取的路径。这个“意大利面”图包括了整个部门，但以特定于机器的工作空间为中心。

“我们把工作空间分成三个用不同颜色编码的区域，”美光精益团队的成员布莱恩·霍夫(Brian Hoff)说。“绿色区域在机器伸手可及的范围内，黄色区域是机器周围10英尺乘15英尺的区域，而红色区域则在该区域之外的任何地方。团队绘制了安装人员在这些区域内的行程。”

每个任务都有不同的地图。这些地图被用来确定总时间、步数和行走距离。意大利式图表提供了详细的信息，包括每个步骤的成本。

“节约的最大机会不在机器上，”美光工厂经理Dan Vermeesch说。“大约53%的设置在机器之外。在这一发现之前，我们的大部分努力都是为了让机器变得更快、更高效。了解外部任务所需的时间对我们来说是重要的一课。”

意大利面条图向团队展示了它必须使工具更容易找到，并将工具移到更接近最终使用的地方。“那53%的安装费用中，有很大一部分都花在寻找推杆垫和零件滑槽上了，”Vermeesch先生说。

5 s法。为了建立一种新的方法来存储和组织安装过程中需要的物品，团队使用了5S方法:排序、发光、就位、标准化和维持。

“排序”是第一步。在Acme部门的帮助下，精益团队决定哪些物品需要保存、修理、更换、存放、储存、出售或废弃。这在夹头、齿轮和凸轮上工作得很好。团队成员决定如何和在哪里组织物品，并创建存储货架、凸轮架、设置抽屉和其他存储系统。

5S的“发光”部分包括收集各种类型的刀架，并根据机器尺寸、横滑位置和刀架类型进行识别。每个容器都被清洗，识别并盘点。任何不能正常工作的支架都要修理或更换，然后用颜色标注，放在架子上或“就位”。这样就很容易知道持有者是否丢失了，或者有多少特定类型的可用。

安装购物车。然后精益团队建立了一个安装推车清单，以确保在推车被推到机器之前，所有必需的物品都在推车上。这满足了5S方法的“标准化”部分。目标是减少“走动”时间。所有的扳手、清洁刷、螺丝刀和其他安装工具都放在推车上。每件物品都有一个特定的位置，有阴影轮廓，并有清晰的标签。

在每次设置中，购物车操作符收集数据，这些数据揭示了一些细节，比如购物车通过每次设置所花费的时间。这种经验有助于进一步减少安装时间，并产生了准备购物车的新方法。

结果。“结果太惊人了，”霍夫说。“在最初的6个月里，我们将Acme的设置时间缩短了34%。记住，目标是25%。团队现在有了一个文档化的计划来完成他们想要完成的任务。仅在第一年，我们每投入一美元就获得了2.43美元的回报。”

6个月后，精益团队继续在项目上工作，对推车准备进行微调，并使用5S方法。安装时间在1年后减少了47%，现在这个数字是53%。

“我们从来没有想到，大部分废物都在机器外面，而不是里面，”霍夫继续说。“利用我们从精益团队中学到的东西，我们已经节省了更多的时间和资金，从实施专用计量站到全车间的钻机和水龙头的整合。我们发现，我们可以在公司的任何地方成功地应用精益理念和5S。”

“也许最大的教训是，我们终于认识到需要一个管理变革的过程，”Vermeesch先生补充道。

“我们现在有了一种正式的、有组织的方法来决定、安排和控制变革的速度和方向。
“我们创建了一个持续改进和变革管理的过程。我们还实现了文化变革，现在三分之二的员工都是团队成员。没有昂贵的新技术。只有敬业的管理、心甘情愿的员工、大量的培训和富有挑战性的问题。”

安装团队欢迎其他PMPA成员提出的问题，并鼓励工厂参观。霍夫说:“我们很乐意听到对其他PMPA成员有效的方法。”“总是有更多改变的空间。”

PMPA在商业智能报告中提供了对美光制造的安装时间减少的更深入的了解。要阅读完整的报道，请访问PMPA网站www.pmpa.org。