如何在机械车间实践第二阶段思维

在《应用经济学:超越第一阶段的思考》(Applied Economics: Thinking Beyond Stage One)一书中，经济学家托马斯·索维尔(Thomas Sowell)认为，“第一阶段的思考”是指决策者只考虑一个行动的直接结果，而不决定接下来会发生什么。这方面的一个例子可能是政府决定提高税收，假设唯一的结果将是增加收入。它可能没有考虑到的是对商业环境的后续影响，可能在其他地方的搬迁或扩张，或对工资的负面影响。随着时间的推移，最终的结果可能是收入的损失。

在车间，第一阶段的思考可能包括招聘决定、资本设备购买或战略计划。以下是我个人在决定购买一个机械车间时没有考虑到的五个方面，以及在每个场景中需要考虑的第二个阶段。

现有的客户基础

阶段一想:由于我对目前的客户群比较熟悉，所以我对店铺目前的工作量做了一些基本的假设。我认为该公司拥有强大的客户关系，稳定的业务和持续盈利的工作。

第二阶段思考:如果我把洋葱再剥一层，我会发现什么?这些客户属于哪些细分市场?是否存在长期的增长机会，或者我们正在利用这些昙花一现的时刻?我们的平均客户规模是多少?我是在为财力雄厚的大公司工作，而我无法提供更多的工作，还是我们的客户基础更小，利基产品很少能让我的机器忙碌?

在考察客户网络时，一定要问清楚哪些客户最适合这家公司。企业建立的目的是什么，这些客户可能是谁?哪些客户不适合你想要实施的公司战略?

劳动力

阶段一想:该公司有几名长期员工，保留率很高，大多数员工似乎对自己的工作很满意。这里既有年长的人才，又有培训年轻员工的智慧。

第二阶段思考:为什么会有这么多长期员工?他们是真的热爱自己的工作，还是因为缺乏管理而导致员工自满?公司政策和员工手册是否到位?所有员工都知道吗?公司的规则和期望是否在需要时得到执行?在这家公司，有什么准则是可以被接受的，而在其他地方是不能被容忍的?

当我买下这家店时，我对其中几名长期雇员印象深刻，其中一些人已经在这家店工作了20多年。接手公司后，我很快意识到他们中的一个早在20年前就该被解雇了。我没有意识到我面临的长期管理问题。

设备

阶段一想:是的，有一些老旧的设备，但他们的工作很可靠，保持了宽容。我们更新的设备使该店保持了竞争力，提高了能力。公司正利用现有的设备向客户交付规格高质量的产品。

第二阶段的思考不断变化的技术如何影响我们现有的设备?设备是如何处理我们目前的工作组合的?在未来几年，我需要什么维修?使用同样的设备，我是否有能力在现有客户基础上增长?我的车间给顾客的印象如何?

在不断变化的技术环境中，了解你的商店在5年或10年后的样子比以往任何时候都更重要。一台有十年历史的机床可能会运行一整天，但如果你的机器内存和性能与你能输出的加工速度和进料不匹配，你只能和你的旧设备一样好。了解哪些投资是保持竞争力所必需的。

过程/组织

阶段一想:该公司有一个ERP系统，从开始到结束都有良好的车间组织和健全的流程和执行。

第二阶段思考:ERP系统是否被充分利用了?公司的哪些指标被跟踪，信息是否准确?企业内部持续改进的历史和文化是什么?是否有持续不断的火灾需要扑灭，还是有改善的动力?

当评估你的商店或潜在购买的过程和组织时，了解你继承的是什么是至关重要的。从更好的公司沟通的ERP报告，到推动员工绩效的车间指标，可能有很大的机会快速提高。

技术

阶段一想:公司在有限的内部问题下正常运转。企业对技术如何给公司带来好处有一个大致的了解。

第二阶段思考:公司是如何利用现有技术进行改进或发展的?有哪些机会可以简化流程或取代不必要的劳动力?从现有技术中获得最大收益需要哪些投资?

从前台到车间，技术已经改善或取代了以前需要人手和工时的工作。企业如何在保持高效和盈利的同时为员工提供最多的服务?

迈出下一步

第一步是在1万英尺的高空俯瞰公司。接下来，确定功能和流动良好的区域。确定需要升级和关注的领域。接下来，在每个需要改进的地方进行一些第二阶段的思考。诊断最紧迫的问题，并制定和行动计划。