工程的员工

美国微有技术，也有机会。只是没有人员。

这家位于俄亥俄州巴达维亚市的精密加工专家拒绝了这项业务，尽管它有能力、高价值的数控机床，有时还闲置在车间里。这家公司就是找不到足够的技术熟练的员工来保持机器的最大生产潜力。

公司总裁斯蒂芬·卡佩斯（Stephen Kappers）表示：“如果我们有能力，我们的客户将使我们的业务增加三倍或四倍。”。

该公司在美国各地招募了机械师。事实上，它还在继续尝试。然而，它在说服老牌机械师(他们中的许多人一辈子都住在一个地区)将他们的家人搬到俄亥俄州西南部方面却收效甚微。因此，技术工人太少的问题似乎无法解决。

事实上，至少在今天，这个问题是无法解决的。美国微博在很大程度上接受了这一点。

但明天，问题就可以解决了。

美国微型银行需要发展。它需要很快成长。出于稍后概述的原因，该公司需要扩张，巴达维亚工厂需要在技术上更加先进。因此，人员配置问题只会变得更加严重。因此，公司决心做出改变，将员工、时间、空间和资本设备投入到一项计划中，以确保其未来的人员需求将得到充分满足。

公司成立了一个人力资源部门，包括认证培训师和一位经验丰富的人力资源总监。对于一家约有250人的制造厂来说，雇佣这样一个小组可能是不寻常的，但这个小组的授权代表了一项更深远的承诺。该组织正在帮助美国微科技发展一所内部大学。该公司正在开发数十门技术课程，每门课程时长从4小时到40小时不等，并在公司内部授课。空间、资源和机床是专门为培训而预留的。员工根据自己想要的职业发展计划选择自己想要的课程，而且他们在上班时间上课。很快，每个员工都会知道自己需要上哪些课程才能获得更高的薪酬，以及/或有资格申请到不同的部门。培训协调员比尔·戴维斯(Bill Davis)说，他现在发现自己每天至少要给一些员工上一节课。这种指导将在生产车间通过担任在职指导的高级员工继续进行。由于对内部教育的承诺，美国微信公司希望减轻对寻找熟练员工的担忧。 The company will grow its own skilled employees from the inside.

训练的传统

50年前，当杰拉德•帕洛兹(Gerard Paroz)创立这家公司时，他就会意识到并理解这种承诺。这位瑞士移民在一种文化中长大，在这种文化中，机械师在公司里学习他们的手艺。在他创办公司的早期，瑞士式车床在美国是如此的陌生，以至于他不得不亲自培训他最早的员工。

在之后的几十年里，美国微博不仅可以吸引高技能的求职者，还可以吸引当地职业学校的毕业生，这些人至少在机械加工方面有较强的基础。直到最近几年，这种情况才有所改变。由于学生缺乏兴趣，当地职业学校已经停止了机加工课程。比尔·戴维斯(Bill Davis)现在在美国微科技公司(American Micro)教书，他自己也曾是职业学校的讲师。他今天所面临的挑战在某种程度上与他在艰难的学术计划中所面临的挑战相反(见前页文章)。

成长保持领先

如今，公司首席执行官是创始人的儿子皮埃尔·帕罗兹。50年来，美国Micro对精密加工的关注没有改变，但其客户市场范围的变化迫使该公司以各种方式调整其思维。这种想法大多集中在中国，但不是以你可能认为的方式。美国微面临的压力来自中国的机遇，而不是来自中国的竞争。

美国Micro的主要客户是制造发动机、控制系统和其他高度工程化产品的大型原始设备制造商。许多大型原始设备制造商在中国开展业务，为中国市场服务，其中一些公司已经告诉美国微型公司，他们不希望该公司向他们运送零件。相反，他们表示，该公司应该通过在中国拥有自己的制造工厂来提供更密切的支持。事实上，在不同的国际市场中都存在着生产能力紧握的压力。因此，美国微型公司现在在中国的工厂正在加快建设，公司高管表示，最终在欧洲设立工厂的可能性也很大。

然而，工程资源仍然存在于巴达维亚。这意味着该公司生产的所有最具挑战性的部件都将在这里加工，至少在最初阶段是这样。因此，即使巴达维亚工厂保持今天的规模，在这里加工的复杂、高价值部件的比例也将不得不增加，因为外国工厂将更多的工作以这种方式进行。但是巴达维亚的设施不会保持现在的规模，Paroz先生说。它会生长。他说，公司必须抓住现在还没有抓住的商业机会，不仅因为这些机会已经存在，还因为增长可能会让公司处于难以赶超的领先地位。他说，随着客户在全球范围内越来越多地与供应商接触，该公司将面临更激烈的竞争。但如果美国微能变得足够大，它就能保持足够的可用资本，持续投资于最新的生产设备，使巴达维亚总部比任何竞争对手都更先进、更高效。

利用经验

美国微的这一宏观现实为许多员工的生活带来了个人规模的机会。克里斯汀·布林就是一个例子。她来公司不到两年，没有加工经验，开始工作的瑞士型自动车床，现在在CNC瑞士型部门工作。她在公司内所接受的培训和认证，使她的经验从初级水平提升到更高水平。在一些帮助下，她现在经常监督高价值的Citizen、Hardinge和Star数控车床。

这种协助通常来自自1989年以来就在这家公司工作的戴维•朗格(David Runge)。他已经达到了这个部门的培训和认证的第8级，离改变他的角色并成为一名受薪员工只差一级(到目前为止他还没有被吸引)。Runge先生是该公司最熟练的CNC瑞士型操作员之一。通过在生产车间担任指导和教练，他充分利用并扩大了他的专业知识的影响。布林有足够的技术来完成机器要求她做的大部分工作，但例如，与刀具设置有关的挑战，或与刀具磨损有关的判断，可能需要朗格先生的建议。他协助包括她在内的14名员工。事实上，他的例子表明了美国微科技公司全新的、明确定义的培训和晋升结构如何超越了仅仅传授基本技能的目的。像朗格这样的领导者也需要为未来发展而培养，尤其是因为公司许多最资深的车间员工很快就要退休了。新的职业发展轨道提供了这种持续的领导力发展，为每个可能有潜力的员工提供了一个明确的实现这个级别的资历、薪酬和技能的路径。

大学的扩张

还有很多事情要做。例如，薪酬结构仍在完善之中。这很有挑战性，因为每个系都有自己的发展课程。一个特定的部门可能有10个或更多的晋升级别，一些部门比其他部门要求更具体的资质——此外，还需要提供轮班差别。因此，薪酬排列的数量使得调整薪酬增量以确保薪酬结构既有效又公平变得困难。该公司不仅在开发和改进其课程材料，还在努力使这个重要的结构正常运行。

其他有待改进的项目将更加明显。该公司将清理其中一个夹层，以扩大培训空间。这个空间的一部分将被更多用于培训的机床所占据。目前，训练区只有手动机器。很快，数控机床搬迁到这个地区将使数控培训完全独立于生产车间。

考虑到该公司目前正为数控机床的未充分利用而苦苦挣扎，以这种方式将数控机床撤出生产实际上是比较容易的投资之一。多亏了这些培训机器，未来更精密的数控机床将拥有所有他们需要的人员，以确保它们继续生产。