美元最后的日子……目的增加了价值

甚至在1932年的霍桑研究之前，社会就认识到，员工不仅仅是商品和服务生产的投入。企业主已经开始将与员工建立“关系”作为一种激励手段。然而，为了支持我们的经济增长速度，员工们努力在“软”激励工具中找到价值，比如“每月最佳员工”计划，他们更希望成为规划自己成功的一个组成部分。后来的研究以目标管理为基础，认为员工的努力会带来绩效，绩效会带来奖励，奖励会带来激励。我相信在主观的(无形的目标)和客观的(有形的目标)之间保持务实的平衡是持久激励员工的最佳组合。

由于我们的思想使人力资源视为商品并将其视为战略业务资源，我们经济蓬勃发展。但是，如果利用参与创造自己的战略计划和目标，我们将如何从这些战略工具中预期绩效。

越来越多的成功组织正在采用这种简单的、历史悠久的概念，比如这句流行的中国谚语:“给人一条鱼，他将吃一天。”教他钓鱼，你可以喂他一辈子。”一个现代的例子是“你可以指导一个人完成一项特定的任务，而他只生产今天的产品，但当你让一个组织参与设计其成功的集体计划时，你就启动了使我们具有竞争力的协同效应。”

如果员工从未换过工作，那么员工的激励和挽留问题就不重要了。几项研究估计，更换一名员工的实际成本是他或她年度总薪酬的35%到70%。这就解释了为什么在我们的经济中，员工的保留和忠诚已经成为一个价值10亿美元的产业。

对动机的定义有很多解释。当企业主面临着从激励的“团队合作”方面到对“目标管理”哲学的最严格解释的一切筛选时，我们发现找到一个平衡点通常更为现实。

员工激励通常可以归纳为四个主要组成部分:薪酬、表扬、所有权和目的。考虑到员工在企业中的发展，我们通常从为完成的任务提供补偿开始。然后，我们会对一系列出色完成的任务偶尔给予表扬。其次，我们倾向于考虑与某些关键员工共享所有权，作为对这些员工技能的奖励(和保留)的一种方法，这些技能是难以替代的。最后，在一系列的奖励之后，员工试图证明每一个步骤的依据是对他或她的利益或损害。不幸的是，因为大多数的奖励制度都被认为是临时性的，员工们无法真正理解他们所做的是值得得到这些福利的。

	即时	长期
有形 无形的	补偿 赞美	所有权 目的

这种传统的模型观点赔偿和赞美作为最直接的动机工具，而所有权和宗旨是​​为了维持动机的劳动力提供长期支持。请注意，这些组件可分为即时和长期的激励工具以及有形和无形的奖励形式。

然而，我们发现，一些成功的公司已经发现，相反的优先级对持久的员工激励更有效。

大多数员工不仅会因日常工作而得到补偿，也会因成功而偶尔得到表扬。但当被直接询问时，很少有员工表示，他们的动机是理解自己对组织的真正目的。当我们问大多数员工，他们是否了解如何在组织中获得成功时，我们发现一个普遍的回答是:“如果我努力工作，让我们的客户开心，并与他人相处融洽，我就会成功。”

传统模式		平衡模型
补偿 赞美 所有权 目的		目的 补偿 赞美 所有权

虽然这听起来像是一个令人钦佩的使命宣言，但它往往不能为员工提供一种实用的方式来优先考虑和执行数以千计的活动，这通常需要实现这些目标。相反，当每个员工都追求自己对实现目标的理解时，就会出现一定程度的混乱或冲突，导致员工缺乏动力。

近年来，随着我们的经济努力在全球竞争中保持领先地位，我们的劳动力持续将50%以上醒着的时间投入到工作中。随着个人时间和人才投入的增加，员工对工作投入的期望也在增加。

在私营的家庭企业中，员工通常最初被文化，人民和成功的承诺所吸引，这些往往较小的组织提供。然而，随着时间的推移，缺乏有形的目标，加上越来越多的参与计划和衡量自己的成功，掩盖了员工眼中较小公司的初始福利。

与参与的领导力=动机

今天，许多成功的公司允许所有员工创造客观的方式来定义他们对组织的贡献，并通过工具来衡量他们自己的成功。

所有者和领导者通常分享组织的愿景和方向，而许多人意识到他们也承担着领导、创建和沟通目标计划的责任，以将他们的愿景变成现实。一些领导者喜欢通过让自己和员工参与相同的计划和目标而产生的动力。这样的计划远不止“努力工作，听从我的指示，我最终会回报你的”。以某种方式……用某种东西。”当老板和员工一起为他们的共同成功建立一个路线图时，他们就会带着共同的目标和方向来接近每一个经过的决定。任何形式的补偿，无论多么令人愉快，都不应令人感到意外。它需要建立在我们对业务的理解中，这样我们就知道我们是如何衡量的。为了把这些联系在一起，组织作为一个整体应该共享一些共同的目标，员工可以根据这些目标来衡量和判断进展，以便在最早的时刻采取纠正行动。

因此，员工激励的核心是所有员工参与、贡献和购买他们成功的目标计划。这意味着必须有一个战略商业计划，为每个人的成功提供路线图，最终为整个企业的成功计划。写一份战略和计划，客观地定义你将如何共同成功，把员工从感觉像商品变成对公司目标和目标的投入。

我们经常听到企业宣布陷入困境，尤其是在最近的经济形势下。当负面的事情发生时，企业会清楚地传达为什么他们会对忠诚的员工采取负面的行动。当我们解释对当前状况的消极反应时，我们应该创造并分享创造积极结果的计划。我们经常发现，当员工没有一个客观的计划来衡量自己时，雇主就在间接地传达一个信息，即员工只是一种商品，他们唯一的价值在于下一个生产单位。让我们向员工展示他们真正的目标和通往成功的道路，这样，这些赞誉和赞美就不再是秘密，而是管理良好的时间和才能投资所带来的值得骄傲的结果。

为了共同创建一个计划，所有者和非所有者提供基准，以了解员工的成功之路。业主和员工通过制定企业计划，为所有人提供一个了解其目的和实现既定目标的预期回报的场所。还记得

赔偿=今天的生产。。。但目的=动机=组织势头=增加业务价值。

本文转载获得辛辛那提大学商业管理学院戈林中心赞助的《家族企业报告》的许可。