合作竞争力

范德霍斯特兄弟(Vanderhorst Brothers)的大型等离子屏幕俯瞰着车间，是生产运营中开放沟通价值的有力象征。展示最新的指标和性能数据，让每个人都知道事情的进展，并积极参与解决需要改进的领域。更值得注意的是，这是信息共享超越公司自身藩篱这一事实的有形体现。安装屏幕只是与当地一些商店进行协商后直接做出的许多更改之一——这些商店无论从什么意义上说都是竞争对手。

自2004年南加州制造集团(SCMG)成立以来，Vanderhorst兄弟公司一直参与这些磋商。SCMG由七家洛杉矶地区的航空航天制造商组成，他们共享知识和资源，帮助彼此改进。车间最佳实践、培训、销售和营销策略——没有什么话题是禁止讨论的，而且讨论也不只是肤浅的，成员们会分享关于优点和缺点的敏感信息。

在一个丝毫优势可以提供显着竞争优势的行业中，这种密切的合作可能似乎有风险。然而，对于与本集团共享的每个改进理念，戴夫·费舍尔（SCMG）总裁Dave Fisher表示，个人成员可能会被偿还十倍。他和其他成员认为，有足够的工作来解决，并共同努力避免使同样的错误有助于保持这种状态。毕竟，没有美国有能力，成本竞争力的制造商的稳定社区，OEM可以在其他地方转向。“我们希望其他公司能够形成自己的同伴团体，以便他们可以学习，改进和成功地在家里保持制造业，”他说。

不过，他很快补充道，保持一个同辈群体的活力和新鲜感，需要的远不止偶尔的会面。以SCMG为例，明确的目标和期望，高度结构化的活动，严格的新成员申请流程，以及负责任的文化，都有助于确保团队的成员是真正增值的主张。更重要的是，这些特点在培养信任水平方面发挥了关键作用，这是成员分享其业务的最私密细节所必需的。

聚在一起

当费舍尔开始寻找像SCMG这样的组织加入时，信任在同行中似乎是一种罕见的商品。出于不断学习和提高的愿望，他感到沮丧的是，除了自己的商店和来自供应商、客户和贸易杂志的二手信息，他没有一扇通向航空制造业世界的窗户。他从一个在印刷行业工作的叔叔那里听过很多关于建立一个小规模、关系密切的同辈组织的潜在好处，但在更隐秘的制造业领域，类似的组织根本不存在。唯一的选择就是创建一个。这一努力始于当地志同道合的商界领袖的一次会议，他们是由知名设备供应商推荐给费希尔的。

近10年过去了，SCMG仍在蓬勃发展。从最初的四家店发展到现在的七家:S&H Machine, Vanderhorst Brothers, Roberts Tool Company, W Machine Works, Superior Thread Rolling Co.， B&B Manufacturing和Warmelin Precision Products。这些公司总共拥有400多名员工，近40万平方英尺的生产空间，每年的采购支出超过4000万美元，年销售额超过1亿美元。所有的活动都是为了实现四个具体的目标:相互学习，发展劳动力，精简供应链，支持美国的制造业。

这使得蜱虫

尽管SCMG的活动多年来为了追求这些目标而急剧扩大，但对成员来说，主要的利益是不变的。也就是说，该集团提供了一个参考框架，用于比较面临类似问题和竞争压力的类似企业的业绩和战略。这些比较形成了一个坚实的基础，通过确定最佳实践，集中精力解决可能无法解决的低效问题，并集中资源解决共同关注的领域，商店可以从中改进。

就像任何建立关系的练习一样，让彼此足够舒服地进行合作需要时间和正确的无形组合。尽管如此，SCMG运作方式的某些方面使它更容易发展必要的融洽关系。这些包括:

•结构化方法。避免浪费时间对于让忙碌的公司领导专心工作至关重要。为此，从每月的正式会议开始，所有互动都是严格安排的。由会员商店轮流主持，约6小时的聚会分为不同的部分:总统、财务和其他官员的一般性公告;公开的圆桌讨论;以及某种学习主动性。后一种活动通常是参观主商店，直接查看问题或最近的改进。在其他情况下，外部专家讨论的话题从机械加工技术到遵守新的医疗保健法规，再到员工面试策略。

费舍尔说，事实证明，聘请一位外部协调人来处理物流和主持会议对于保持组织有序和按计划进行至关重要。主持人还会咨询办公室人员，为未来的会议设定议程，并帮助组织由中层经理组成的各种小组，这些小组定期开会，讨论具体的业务领域，如财务或人力资源。其他联合行动也是如此，包括许多外部培训讲习班，最显著的是SCMG供应商会议。在这一年度活动中，会员将接待热处理、阳极氧化和其他服务的供应商，以改善沟通，打破供应链的瓶颈。

•明确的管理理念。虽然结构让SCMG保持专注，但一长串具体的章程规定了对成员的期望。这些规则中有一些对于促进使组织成功的交互非常重要。首先，在小组中讨论的一切都是严格保密的。其次，每月的会议只对每个成员公司的两名高管开放。这有助于避免潜在的尴尬，并确保一个有利于分享亲密操作细节的环境。最后，或许也是最重要的一点，规则严格禁止任何形式的直接从其他成员中招聘员工、操纵价格或类似的不道德的商业行为。沃梅林精密产品公司(Warmelin Precision Products)总裁道格•霍顿(Doug Horton)表示:“在这个团队中，没有人会去了解其他公司的客户或定价模式。”“这不是为了获得销售线索;这是关于改进我们的流程和业务。”

•严格的评估过程。规则是有帮助的，但它们不能代替真正的友情。因此，添加新成员的决定绝不是轻率的。一家公司必须有AS9100认证、可持续的利润水平、准时交货的记录和现代化的设备。虽然大多数决定都是由多数投票做出的，但增加一个新成员需要全体成员的一致同意。此外，只有经过6个月的试用期后，成员才能做出最终决定，以便评估拟议的新增项目是否符合他们的价值观，包括对精益商业模式、持续改进和员工发展的承诺。保持制造多样性也是一个问题，因为每家公司都有自己的细分市场(例如，B&B manufacturing专门生产大型铸件和锻件，而S&H Machine的工作往往涉及复杂的车削操作)。试用期还有助于衡量新公司的领导人在个性方面是否合得来。“人际关系是至关重要的，”B&B制造公司的副总裁杰夫•拉吉说。“我们有一群很棒的人，他们都成为了非常好的朋友，就像家人一样。”

•问责文化。漫长的等待期也会让那些认为SCMG会员的时间负担过重的人望而却步。尽管会员之间有真诚的感情，但这不是一个社交俱乐部。那些没有积极贡献的人可能会被要求离开。然而，很少有正式的机制来追究这些商店的责任。相反，事实证明，由一群精心挑选、志趣相投的人自然形成的文化是绰绰有余的。考虑到像SCMG这样的组织为类似的业务提供的窗口，真正致力于改进的商店领导者会情不自禁地努力超越他们的同行。

罗伯茨工具公司和SCMG的总裁BJ Schramm说，这种友好的竞争将商店从“紧急的暴政”中解放出来。这是他的术语，指的是人们倾向于立即关注问题，比如把零件搬出去，从而使人们忽视那些长期但同样重要的努力。如果没有SCMG，商店可能会拖延这样的努力，但是向团队其他成员展示结果的期望迫使他们完成工作。在同事面前设定目标并努力实现目标也能激励车间员工，鼓励他们为自己的工作感到自豪。最后，与其他部门合作有助于避免错误的开始和死胡同。“有人交换意见意味着你不需要重新发明轮子——你可以问‘你是怎么做的?或“为什么这个行不通?”’”施拉姆解释道。“就个人而言，我们不会有那种参考点。”

展望未来

费舍尔先生引用了SCMG的长寿——“人们用脚投票，”他说。尽管如此，未来仍面临着严峻的挑战。例如，为了解决技术人才短缺问题，正在积极开展培训工作。其他讨论围绕着越来越普遍的难以加工的高温合金和航空航天工业的持续整合。

然而，在所有这些变化中，SCMG的基本模型预计将保持不变。这七家公司仍然有信心，他们可以帮助彼此克服新的挑战，就像他们在集团的早期合作实施精益实践，托盘式加工单元，灵活的制造系统和许多其他戏剧性的变化。有了类似的理念和一群专注的同行，也许其他行业的其他商店也可以做同样的事情。

有关南加州制造集团（SCMG）的更多信息，请访问thescmg.com．