《布列柯前后》

一天的时间和以前一样，但布来科机器现在用这些时间做更多的事情。由于这家位于伊利诺斯州Tinley Park的合同机械车间致力于精益生产，过去需要8小时的安装时间现在只需2小时。

商店的空间也和以前一样大，但布里科现在用这个空间做的更多。一个新的布局，围绕一个精简的工作流程组织起来，为商店腾出了足够的空间来添加四台新机器。

该商店专注于CNC瑞士型车床和其他车厂机器的高价值转动工作。公司总裁布林德·贝蒂纳德说，这些机器的每一台人均销售额平均为300,000美元。这意味着，对于四台新机器，精益制造已经让商店在现有空间和地点的额外销售额中产生120万美元。

他说，更好的是，还有空间可以容纳更多的机器。与过去很长一段时间相比，这家商店更有准备迎接额外的增长。

这一举动

贝蒂纳迪先生说，店面面积是促使这家店进行瘦身的主要原因。这家商店的发展方式几乎和任何一家工作商店的发展方式一样——根据需要增加机器和工作站，并把它们放在任何空间允许的地方。多年来，这导致了混乱的布局，浪费了空间和员工的时间，在精益流程到位之前，这些都不会完全显现出来。

布莱科的管理肯定意识到精益制造，并且总是认为这是一个好主意，特别是由于商店开始赢得更多的重复就业，这些重复就可以从更精简的过程中受益。然而，当商店有更多的新机器比它可以适应拥挤的设施，瘦身只是一个好主意，成为一个紧急的想法。商店与芝加哥制造中心的顾问合作，迅速开发并实施了一个更精简的过程，重点关注更有效的布局。

这种新布局是在2007年底开始的。类似的机器被搬到一起，相关的工作站被搬到一起，材料库存被搬到离它们供给的机器更近的地方。

总而言之，此举约3周，耗资150,000美元。

“很划算，”贝蒂纳迪说。

质量和去毛刺

使用更合理的布局所节省的成本超出了公司的预期，因为它从未意识到旧的布局浪费了多大的精力和时间。

一个与质量有关的例子。在过去，去毛刺区是在商店的另一端与质量区。如今，这两个领域并驾齐驱。去毛刺员工和优秀员工现在可以通过共享墙上的一扇窗户看到对方。

这件事吗？这似乎似乎这一举动不会让所有这些都太大，因为这家店的散步并不是那么长时间。但是，员工谈判取决于雇员驻扎的职位。

在布莱科，与其他商店一样，去毛刺人员发挥着重要作用。他们在“完成”一部分并准备检查或运输时进行最终决定。在过去，一位疑问员工有一个问题，就像一个部分的结束是可以接受的，可能没有冒险在整个商店散步只是为了验证一个看似明显的问题。但是现在，这样的问题可以很容易地尽可能多地回答它们。自从倾向于将这两个区域带到一起的倾斜以来，去ur的返工量惊人地减少了。

工具箱的过渡

到1月，充分实施了对精益制造的承诺。它不仅仅是举动。它还涉及商店人员在日常工作中思考各种步骤的方式变化。事实上，也许最戏剧性的变化并不涉及设备搬迁。作为实现更少浪费过程的承诺的一部分，该商店得出结论，个人工具箱必须走。

这一实现从商店楼层出来，就像它来自办公室一样。Shopfloor人员是团队的一部分，分析了商店的流程并实施了更精简。很明显，这部分商店的一部分长度设置的时间由员工通过自己的个人工具箱来搜索他们所需要的工具。为每个员工进行单独的工具箱，也乘以商店的库存成本，因为每个单独的框中隐藏的所有“隐形”库存。因此，八个标准化设置推车已更换30个工具箱。

这八辆手推车属于商店，而不是属于任何员工。推车的两个版本对应于商店的瑞士式一侧和商店的车铣一侧。员工们精心设计了这些手推车，为它们配备了他们认为必不可少的所有工具的标准化套件，并在抽屉里使用泡沫袋为每一个工具建立了一个标准的位置。这些标准化的推车设计是商店精益之路上最重要的工程成就之一。

并不是所有人都立即信服了。工具箱当然是机械师个人生活的一部分。家庭照片贴在工具箱上。不仅如此，知道在自己的工具箱里什么都能找到的机械师，也会有理由担心，向更少数量的普通车移动是否真的能让他像今天一样自信地得到他需要的东西。

小丹尼斯·吉尔胡利(Dennis Gilhooley Jr.)是布莱斯科的副总裁。他说，他是这样处理机械师的担忧的:任何想要保留工具箱的人都可以这样做。条件是工具箱要放在他的办公室里。吉尔胡利先生想知道，机械师是否必须到他的工具箱里去找一些用其他方法无法得到的工具，以便把这些工具加到标准的马车上。

他说，几周之内，他的办公室就没有任何工具箱了。八辆就足够了——这些安装车确实让操作人员有足够的工具。

尽管如此，每个过程改进也都揭示了改进应该完成的方式。回想起来，布莱科发现设置推车应该被编码。在未来，他们可能会是。时间仍然丢失了哪个工具到哪个工具到哪个推车，以及着色每个工具来匹配特定的单个推车会很容易解决这个问题。

家族企业

然而，并非所有商店的设置时间延迟都来自工具箱。甚至更多的设置延迟与极端设置转换有关。在车辆机器上尤其如此。

在商店的瑞士型机器上（来自Marubeni Citizen-Cincom），设置的影响并不伟大。这些机器运行较大的批次，工具需求通常与作业相似。

然而，转动机器（来自Eurotech）可以容纳更大种类的工件。在这里，从一个部件号切换到另一个部件可以涉及刀具和工件的耗时的变化。

这就是为什么布莱斯科的精简流程现在分配零件族给这些特定的机器。在相同的零件家族中，商店可以从一个零件号码切换到另一个，而不需要改变太多的工作区域。

Bryco在其反复出现的车磨零件中鉴定出13个不同的零件家族。Gilhooley先生说，最有效的解决方案应该是给每个零件家族配备自己的机器——只要商店有13台这样的机器就行了。相反，这家商店有8个，其中至少有一个必须免费提供短期的、意想不到的工作。因此，大多数机器被分配多个零件族。例如，六号机现在用于零件族“6A”和“6B”——两组不相关且不同的零件。

因此，安装时间的减少并不完全完成。它仍然有必要完全转换一台机器为不同的部件家族，通过一个设置，看起来更像以前的8小时设置(虽然不是很长现在)，而不是商店现在实现的2小时设置。

然而，这种长时间的设置不再常见，这是关键。现在大多数的设置只涉及从一个部分到相关部分的微小调整，并且工厂可以安排工作，以便工作尽可能长时间地保持在“家庭”中。长时间的设置可能不会被消除，但更有组织的过程大大减少了企业必须承受的长时间设置。

为机器专门提供零件还带来了另一个好处——它使过程易于改进，从而进一步实现精益的收益。当变量的来源被消除后，剩下的变量变得更容易优化。

一个例子与切削工具的成本有关。尤其是在一个零件家族，刀具价格的上涨开始影响零件的经济，商店不想转嫁上涨。因此，车间开始试验如何控制加工成本。让一台固定的机器运行单一的固定的过程，为实验提供了一个极好的试验台——这是以前工厂很少有过的。车间可以自由地使用仍然存在的相对较少的变量，调整速度、进给速度、切削深度、刀具进入和夹紧。这些改变都没有显著提高零件的成本。然而，改变冷却剂的品牌最终做到了这一点。

这是一个惊喜。商店认为它已经发现了很长时间并决定了高质量的冷却液。但是，对于这种特殊的工作，将冷却液品牌改变刀具寿命增加超过80％。

“这是我们最后一次尝试，”吉尔胡利先生说。如果没有精益生产，他们就不会尝试。

也就是说，如果没有精益，他们就不可能达到除了冷却剂以外的所有东西都被淘汰的地步。总是会有太多其他的东西在进行，过程中有太多的“噪音”，有太多的持续变化。从某种意义上说，精益生产是受控生产。精益通过消除过程中不可预见性导致的库存成本、时间损失或其他费用来源的差异来源来消除浪费。精益是关于系统控制。布里科发现，一旦整个过程的大部分都被控制住了，将同样的控制带到过程的其他部分就变得容易得多。