供应商合作的好处

大约10年前，“合作”的概念出现了。其理念是通过减少供应商数量，与其他供应商建立“伙伴关系”，并消除成本高昂的冗余工作，来简化企业的采购环节。现在，顾客们对这个想法做了什么?一旦他们减少了供应商数量，并在较小的基础上获得了近乎垄断的议价能力，合作伙伴很快就转向了配偶虐待。不切实际的降价被逼入小供应商的咽喉，与供应商分享的信息很少，本可以帮助其实现成本削减和利润目标，许多采购组织陷入了严重的道德过失。在某些情况下，海外竞争对手被邀请与美国供应商竞标，买家乐于接受海外投标，其总价格低于美国供应商的材料成本。

几年前，我在一家商店看到一个牌子，上面写着“永远不要教猪唱歌——它浪费你的时间，还会惹恼猪。”让我震惊的是，这值得在美国每一个小贩的心中加以宣扬。“永远不要试图和采购代理谈论价值——这不仅浪费你的时间，还会惹恼采购代理。”采购代理对差异化的理解仅限于价格。如果你的战略是成本领先，你只能在这些商品规则下超越你的竞争对手。由此得出的结论是，代表客户为产品或服务增值所做的任何事情都是在浪费金钱和精力。

但一些不同的事情正在发生。一种新型的采购专业人员出现了。一些开明人士重新审视了合作的概念，他们正在让它为整个供应链带来好处。开明的人试图获得更低的价格，同时帮助他们的供应商以有竞争力的利润为供应商提供高质量的服务。听起来好得令人难以置信,但这一趋势很明显,我们想看看合作的原则重新审视你,供应商可以更好的方法开明的公司谁将成为你的灯塔客户在未来几年。

第一个公理是，合作必须建立在整个供应链生产率提高的基础上。每一美元不必要的成本都必须从供应链中挤出来。那些经历过这些的人会告诉你，在挤压成本的同时，你也占用了实现周期的宝贵时间。当然，其结果是一个竞争激烈的环境，其他公司难以效仿。它的复制成本也很高，因为供应商/客户关系是基于经济功能，并提高了客户的转换成本。

对于大多数公司来说，起点在公司内部。当我们开始这条道路的时候，我没有想到最大的改进将是在前台和后台办公室。在这里，您可以通过检查收到的订单、账单和服务程序来提高生产率，从而获得巨大的回报。最基本的流程就是做一个流程图，记录你现在正在做的事情。这通常被称为“将自己固定在一个命令上”，以确定过程的“现状”条件。然后确定提高生产力的“将来”过程，并制定一个行动计划来缩小差距。在这个步骤中，确定您将用于确定您的目标进展的度量标准是至关重要的。对于拥有多个地点的公司来说，这是相当容易的。简单地列出一个矩阵的关键结果领域的业务在一条腿上针对您的不同位置。在框中填写值，并在最后一列，确定来自每个位置的最佳指标。 That will he a pretty good vector as to what your objective should be for all locations.

接下来，对你的前20%的客户做同样的事情。简单地确定客户服务的关键指标，量化最佳，并开始朝着这些目标工作。

如果你和大多数制造业公司一样，如果你的下一步不考虑精益生产或“准时制”学校的一些变化，你就不会有竞争力。这几乎是一种商品服务，大多数客户要求他们的供应商。

现在，您已经准备好从首选供应商转变为合作供应商。高级管理层必须参与进来，以确定合作关系的基础。你真的是在把你的业务的资产和资源投入到这里，我把它留给你来确定你在客户层次中感到舒服的层次。无论等级如何，确保你是在与开明的人打交道，而不是与恐龙打交道。至少，客户应该准备好接受定期的执行进度审查。

在这一点上，你需要开始开发触及你的供应商、你自己和你的客户的损益表、资产负债表和现金流量表的流程和指标。在这些其他公司的接口中寻找低效和冗余，并开始瞄准“最佳流程”及其相应的指标，就像你为内部流程所做的那样。你的首席财务官和其他财务专家可以在帮助开发这些方面发挥他们的作用。现在你是专家了，因为你先自己学习了。

这需要整个组织付出大量的努力和承诺。想要脱颖而出的公司需要一个清晰的战略，向公司里的每个人传达合作的重要性。制定战略还建立了那些必须在有伙伴的环境中实施的人的承诺。一份合理制定的战略可以向高层管理人员和公司其他人员传达这样的努力在战略上的重要性和值得付出的努力。

顺便说一下，这里有一个最保守的采购管理秘密——他们不会因为接受高出10%的报价而被解雇。然而，也有很多采购代理因为迟交关键零部件和服务而被解雇。

本文转载获得辛辛那提大学商业管理学院戈林中心赞助的《家族企业报告》的许可。